John Ward, aile şirketleri konusunda uzman isimlerden biri. Bu alandaki gelişmeleri izliyor, şirket uygulamaları üzerinde çalışmalar yapıyor. "Perpetuating the Family Business" (Aile Şirketi Yapısını Sürdürmek) isimli son kitabında bu çalışmaları toplayan Ward, başarılı aile şirketlerinin modelleriyle ilgili bilgiler veriyor. Bu şirketlerin deneyimlerinden dersler çıkartıyor. Ward, bu derslerin arasında en fazla kurumsallaşmaya dikkat çekiyor. Kurumsallaşma olmadan aile şirketlerinin ilerleyemeyeceğini belirtiyor.

Ward'ın aile şirketlerine yöneltilen eleştirilerle ilgili de ilginç görüşleri var. Ona göre, aile şirketleri daha strateji odaklı ve müşteri memnuniyetine daha fazla önem veren bir yapı içeriyor. Ward, çalışanlar açısından da aile şirketlerinin cazibesinin daha fazla olduğunu düşünüyor. Aile şirketlerinin uzun dönemli strateji geliştirmek zorunda olduğuna değiniyor. Bu nedenle pek çok konuda diğer şirketlerin önünde olduklarını belirtiyor. Ward, "Bu şirketler diğerlerine göre daha esnek olmak zorunda. Bu yapılarda müşteri hissedarın yerini alıyor diyebiliriz. Sonuçta bir sonraki jenerasyonda devam etmek için bu kriterleri göz ardı edemezler. Bu kriterleri başarıyla uygulayanlar da diğer şirketlere göre daha uzun soluklu oluyor" diyor.

Ward'la, aile şirket yapılarını, uzun dönem hayatta kalmış şirket örneklerini ve bu şirketlerin diğer paydaşlarıyla etkileşimini konuştuk.

* Aile şirketlerinde yaşanan en önemli sorun nedir?

Bence aile şirketlerinde en fazla plansızlık sorunu yaşanıyor. Bir aile şirketi büyüdükçe ve genişledikçe sorunları artar. Şirketlerin bu sorunları önceden öngörüp, planlarını buna göre yapması gerekir. Aile şirketleri dendiğinde ilk akla gelen kavram olan kurumsallaşma da şirketlere sorun yaratabiliyor. Şirketlerin her biri bu terimle yaşam döngüleri boyunca mutlaka bir kere karşılaşır. Bir şekilde şirketlerinin içinde kurumsallaşma çalışması yürütürler. Fakat problem bu çalışmalara yeteri kadar önem verilmemesinden kaynaklanıyor. Kurumsallaşma çalışmaları pek çok kritere dayanır. Bu kriterlerin bazıları diğeri olmadan bir işe yaramaz.

Aile şirketlerinin uzun dönem plan yapan yapılar olması gerekiyor. Diğer şirketlerden farklı olarak da bir sonraki liderlerini seçmeleri ve yetiştirmeleri hayati önem taşıyor. Yapılan ölümcül hatalardan bir tanesi de bu zaten. Bir sonraki lider yeterince iyi eğitilmeyebiliyor. Aile şirketleri yapıları gereği uzun dönem hayatta kalabiliyorlar. Bu uzun yolculukta da şirketlerin girdiği birbirinden farklı işler olabiliyor. Bu işleri stratejik olarak taze tutmak da çok önemli. Bunun yanında geleneksel aile şirketi kültürünü sürdürmek ya da yenilemek de sorun yaratabiliyor.

* Bu saydığınız kriterlerden ötürü başarısız olmuş şirket örnekleri var mı?

Ben kitabımda da başarısız örnekleri vermemeye çalıştım. Ama bunların modellerinden bahsedebilirim. Başarısız örneklere bakıldığında, bunların her birinde işi kuran girişimcinin kontrolü bırakmadığını görüyoruz. Zaten aile şirketlerinin uzun yıllardır eleştirilen tek yönü de budur.

Bunun dışında bir sonraki jenerasyondaki kardeşler arasında yaşanan sorunlar, aile işini çıkmaza sokuyor. Bu örneklerde kıskançlıklar nedeniyle işlerin battığına bile tanık olabiliyoruz. Bazı aile üyeleri de kendi özel hayatlarıyla iş hayatını karıştırıyorlar. Kendi özel ilgi alanları için işi kullanabiliyorlar. İşin kendilerine hizmet etmesini istiyorlar. Sonuçta başarısız örneklerin her birine baktığınızda, işten kaynaklanan değil aile üyelerinin kişisel özelliklerinden kaynaklanan sorunların başarıyı etkilediğini görürsünüz.

* Şirketlerin aile üyeleri ve işle kurulacak ilişkiyi düzenlemek için bu nedenle pek çok oluşum içine girdikleri görülüyor. Aile meclisi, aile anayasası bunlardan birkaçı. Sizce bunlar ne oranda etkin kullanılıyor?

Aslında bir aile şirketinde yapılandırılması gereken üç adet oluşum olmalı. Bunun en önemlisi bağımsız bir yönetim kurulu. İkincisi, düzenli aile toplantıları düzenlemek. Sonuncusu ise aile meclisi ve anayasasını oluşturmaktır. Bu çalışmaları yapan ailelerin çok daha başarılı olduklarını görüyoruz.

Bu süreçlerde aile üyeleri planlanan bir tarihte toplanırlar. Bu toplantılarda pek çok konu konuşulur. Aile üyeleri işle ilgili problemleri ve bunların kendilerine yansımalarını tartışır. Aile anayasasında ise, aile üyelerinin şirket içinde nasıl çalışacağına karar verilir. Bu kişilerin eğitim programları belirlenir. Bu eğitim programları üniversite eğitiminden, şirket içi eğitim programlarına kadar geniş bir çerçevede düşünülür. Aile üyeleri yetkinliklerine göre ayrılır. Bu sayede şirketin bir sonraki jenerasyonda da aynı çizgide temsil edilmesi sağlanır.

Eğer aile şirketlerinde aile üyesi 10 kişiden az ise o zaman bu kişilerin her biri aile meclisinin üyesi olur. Bu kişiler 20 kişi ise aralarından belirli kişiler temsilci olarak seçilir. Bu temsilciler işle ilgili belirli kararları koordine etmekle görevlendirilir.

* Aile meclisinde aile üyelerine ait promosyon ve ücretler belirlenebilir mi?

Aile meclisinin görevi aileyi, aile olarak desteklemektir. Bu oluşum aile üyelerinin isteklerinin işle bağdaştırılmasını sağlar. Yani aile tarafında bir oluşum olduğunu söylemek daha doğru. Aile meclisinin bireysel iş kararlarına katılmaması gerekir. Aile üyelerinin şirket içinde nasıl ilerleyeceğine ya da nasıl bir maaş sistemiyle işte kalacaklarına bu meclis karar vermez. En azından vermemeli. Aile meclisi sadece aile işleriyle ilgilenir.

* Çok uzun yıllar devam eden ve başarılı aile şirketi örnekleri var mı?

Japonya'da bir restorasyon firması 578 yılında kuruldu. Bunun yanında İtalya'da 1385 yılında şarap üretimi gerçekleştirmek üzere kurulan bir firma halen aktif bir şekilde iş hayatına devam ediyor. Türkiye'de 1623 yılında zil üretimi ile işe başlayan ve daha sonra Amerika'da faaliyetini sürdüren Zildjian şirketi de başka bir örnek. Bu örnekler dışında benim en başarılı bulduğum ve 500 yaşında olan Deretta şirketi var. İtalya'da kurulan şirkette şu anda 10'uncu jenerasyon iş başında.

Oluşturdukları kurumsallaşma modeli, şirketin bu yaşa kadar ilerlemesindeki en önemli etken. İşler her jenerasyona zamanında ve başarıyla aktarıldı. Bir sonraki lider seçimi büyük titizlikle gerçekleşti. Şirket kültüründe bu sistemler iyi oturtulduğu için uzun yıllar bu şirketin ayakta kalacağını düşünüyorum. Şirketin değişeme çok iyi ayak uydurması da bugünlere gelmesinde en önemli etken. Bu sayede alınan kararların uzun vadeli ve sürekli olması sağlandı.

* Aile şirketlerinde yaşanan delege etme sorunu en fazla ne zaman kendini hissettiriyor? Girişimcilerin ellerindeki kontrolü bırakmamaları en fazla 1'inci ve 2'inci jenerasyonda görülüyor. Kendi işlerini delege edebilen kişiler ise bu kararı ancak 50-55 yaşlarında verebiliyorlar. Bu yaşlarda kontrolü bırakmaları gereken zamanı da tayin ediyorlar. Buna göre plan yapıyorlar. Bu transformasyonun başarılı gerçekleşmesinde yönetim kurullarının rolü büyük oluyor. Yardımcı rol üstleniyorlar.

* Her şirkette yönetim kurulu yapısı farklılık içerir. Aile şirketlerinde kurulların görevi ve yetkisi nasıl olmalı?

Aile şirketlerindeki yönetim kurullarındaki en önemli nokta bağımsız danışmanlar. Bir aile şirketinde en az 2 bağımsız danışmanın görev alması gerekli. Bu kişilerin farklı aile şirketlerinde çalışmış hatta liderlik yapmış olmaları da çok yararlı. Uyumlu bir çalışma için bu kişilerin aile şirket yapısını anlaması ve aileye de saygısının olması gerekiyor. Bu sayede kurul içinde çok yararlı öneriler sunabilirler. Profesyonel yaklaşımla, aile kültürünün gerektirdiği politikaları iyi bir şekilde bağdaştırabilirler.

* Aile üyeleriyle yönetim kurulu arasında nasıl bir ilişki olmalı?

Tıpatıp aile şirketi olmayan firmalardaki gibi olmalı. Buna ek olarak aile şirketlerinde bir fark var. O da diğer aile şirketi sahipleriyle bağımsız danışmanlar arasında kurulan ilişki. Bu danışmanlar sayesinde aile üyeleriyle yönetim kurulunun birlikte yer alacağı toplantılar ayarlanabilir. Aynı zamanda kimi zaman işle ilgili aile üyelerinin yönetim kurulunda gözlemci olarak bulunması da sağlanabilir. Bağımsız danışmanlar bir sonraki jenerasyonun lider adaylarının da gelişiminden sorumlu olabilirler.

* Aile şirketi örneklerinde CEO'lar nasıl bir profil çiziyor? Bu kişilerin görevleri nasıl olmalı?

CEO'ların görevleri her şirket içinde aynıdır. Bu kişiler kendi çalışanlarına yetkilerini delege etmiş, koordinasyonu sağlayan kişilerdir. Tek fark aile şirket yapısı içinde görev alan CEO'nun daha uzun vadeli düşünmesi gerekliliği. Aile şirketi olmayan yapılarda stratejilerin maksimum 5 ya da 10 yıllığına belirlendiğini görüyoruz. Aile şirket yapısında bu daha uzun olmak zorunda. Aynı zamanda bağımsız danışmanlarla birlikte, CEO'nun ailenin bir sonraki jenerasyonunun eğitiminde de yeri vardır.