Bill Gates, Steve Jobs ve Henry Ford'u tanımayan yoktur. Peki ya Zhidong Wang, Qinghou Zong ve Chuanzhi Liu? ABD iş dünyasının efsanevi isimleri dünya çapında bir üne sahip. Dünyanın en büyük ikinci ekonomisi, son yılların parlayan yıldızı Çin için ise aynı durum geçerli değil. Oysa, Liu'nun şirketi Lenovo, BT sektöründe dünyada ilk 10 içerisinde. Wang'ın kurduğu Sina, Çin'in en popüler internet portalı. Zong'un Wahaha adlı şirketi, Coca-Cola, Pepsi gibi devlerinin hakim olduğu dünya içecek pazarında ilk 5 içinde yer alıyor.

Aslında, bu ve benzer isimler ister istemez kısa süre içinde hafızamıza kazınacak. Çünkü, ABD ve Avrupa gibi oturmuş pazarlarda, sıfırdan başlayıp kısa süre içinde büyük başarılara imza atan girişimcilere artık pek rastlanmıyor. Muazzam riskler ve fırsatlar barındıran Çin ise her gün yeni efsanelerin doğuşuna tanıklık ediyor. Çinli girişimciler, yönetim kitaplarında yavaş yavaş "birinci mevki"yi kapıyor.

Onların başarıları, Batılılara örnek olarak gösteriliyor. London Business School'dan Donald Sull'ın Yong Wang ile birlikte yazdığı "Made In China: What Western Managers Can Learn from Trailblazing Chinese Entrepreneurs" (Çin Malı: Batılı Yöneticiler Öncü Çinli Girişimcilerden Neler Öğrenebilir" de bu kitaplardan biri.

Sull ve Wang, burada başarı öykülerinden yola çıkarak, Çin gibi son derece dinamik ve belirsizliklerle dolu bir pazarda nasıl başarılı olunacağını anlatıyor. İşte, Donald Sull ve Yong Wang'a göre, Batılıların Çinlilerden öğrenebileceği 7 kritik ders:

1) HIZLI BÜYÜMEDEN VAZGEÇME

Diyelim ki, işinizi büyütmeyi istiyorsunuz. Karşınıza altın bir fırsat çıktı. Ancak bu fırsatın peşine düştüğünüzde, yolun sizi dikensiz bir gül bahçesine götüreceğini düşünüyorsanız yanılıyorsunuz.

Her şey yolundayken bile bazen bazı şeyler iyi gitmeyebilir. Hızlı büyümenin önünde tahmin ettiğinizden fazla engel vardır. Öncelikle, hızla büyüyen müşteri talebini karşılayabilmeniz ve pazardaki açığı rakipler ona üşüşmeden önce doldurabilmeniz gerekir. Hızlı gelir artışı, bir şirketin kaynaklarını zorlar. Bunun için dikkatli bir yönetim şarttır. Net bir odaklanmayı oluştururken disiplin uygulamak hemen büyüyebilmek için kritik önem arz eder.

Hızlı büyüme döneminin gereksinimleri, ilk kuruluş aşamasından oldukça farklıdır. Bu nedenle, başlangıç dönemine uygun olan süreçler, hızlı büyümeden kaynaklanan gerilimin altında başarısız olur. Yöneticilerin, tepe yönetimin uyarısına gerek kalmadan, rutin operasyonların sürdürülebilir ve güvenilir bir biçimde gerçekleştirilebilmesini sağlayacak standart sistemler kurmaları gerekir. Şu beş boyutta standartlaşmaya ihtiyaç duyulur: Anahtar süreçler, stratejik çerçeve, kaynaklar, ilişkiler ve kültür.

Hızlı büyüme yolunda, şirketlerin önüne birçok darboğaz çıkabilir. Gerekli fonlara ulaşmada sorunlar yaşanabilir, ya da tepe yönetim büyük şirket olma yolunda karşılaşılan sorunlarla baş edemeyebilir. Ayrıca, tamamen şirkete özel nedenlerden çıkan, beklenmeyen problemler gündeme gelebilir.

Hızlı büyüme sürecini ne kadar dikkatli yönetirseniz yönetin, öngörülemeyen güçlüklerle karşılaşabilirsiniz. İhtiyatlı bir yöneticinin yapması gereken, öngörülemeyen olasılıklara karşı önceden çit örmektir.

2) "ALTIN FIRSATI" ARA

Bir şirketin önüne "altın fırsatlar" sık sık çıkmaz. Aslında, şans biraz da şirketin kendisi tarafından yaratılır. Altın bir fırsat yakalamak istiyorsanız, kaynaklarınızı genel olarak buna konsantre etmelisiniz.

Bu fırsatı yakaladığınızda, gelecekte daha fazla kâr elde edebilir, rekabet için gerekli kaynakları çekebilir ve şirketi sıradaki fırsatları yakalayacak şekilde konumlandırabilirsiniz. Bir altın fırsatı yakalamak, gelecek açısından kesin bir güvence yaratmaz. İstikamet üzerindeki belirsizlik sürebilir. Altın bir fırsat yakalamak şirketi bir yolun üzerine yerleştirir, ancak bu yörünge hiçbir zaman önceden açıkça görülemez.

Fırsatı yakalama ihtimalini artırmak için para, emek ve dikkatinizi spesifik bir anda, spesifik fırsata yoğunlaştırmalısınız. Ancak, bütün kaynaklarınızı belli bir alana yönlendirdiğinizde, tümden bir yenilgi ihtimalini de göz ardı etmemelisiniz.

Altın fırsatla ilgili iddianızın gerçekçi, zamanlamanın doğru olup olmadığını anlamak için "fırsatın üç penceresi"ne odaklanmalısınız. Bunlar; müşteriler, rakipler ve içeriktir.

3) DİNAMİK ORTAKLIK KUR

Belirsizliklerle dolu, dalgalı bir pazar çok sayıda fırsatın yanı sıra birçok risk de içerir. Şirketin bütün ortaklarının uyum içinde, bir arada hareket etmesi, bu dalgalar arasında kaybolmayı engelleyebilir.

Girişimciler ve yöneticiler, ortaklarıyla son derece dinamik bir ilişki biçimi kurmalıdır. Böylelikle, kaynaklara daha kolay erişilir, daha küçük yatırımlarla daha büyük işler başarılır, girişler ve çıkışlar hızlandırılarak risk paylaşımı sağlanır. Ancak, bu ilişkilerin şirketin özgürlüğünü sınırlayan boyunduruklar haline gelmemesine dikkat edilmelidir.

Dünya kalitesinde ortaklar bulduğunuzda ve onlarla dinamik bir ilişki tarzı kurmayı başardığınızda, muazzam bir performansa ulaşabilirsiniz. Aktif bir biçimde sıkı ilişki arayışına girip organizasyonunu buna kilitleyen yöneticiler, şirketlerini ikinci sınıf uygulamalardan çekip alabilir ve kendi sektörlerindeki global liderlerle aradaki açığı kapatabilir.

Şeffaf bir şirket, kendisine "sıkı" ortaklar bulabilir. Çin gibi şeffaf olmayan pazarlarda, yöneticiler şeffaflığı artırmaya çalışmalı, bu konuda güvenilir vaatlerde bulunmalı. Bunlar arasında şirket defterlerinin açılması, istenenden daha fazla bilginin açıklanması ve açık bir yönetim yapısı oluşturmak yer almalı.

4) ESNEK BİR HİYERARŞİ OLUŞTUR

Esnek bir hiyerarşi, şirketlere hızlı ve etkin bir form kazandırır. Esnek bir hiyerarşide en üstteki ve en alttaki öncelikler dengelenmelidir. Bir yönetici ile ona bağlı çalışanlar arasında hedefler konusunda mutlak bir anlaşma sağlanmalıdır. Bu düzen, tüm organizasyon içinde kademeli olarak akıp gider.

Öngörülemeyen bir pazarda hayatta kalmak ve büyümek istiyorsanız, şirket içinde şeffaflık sağlayın. Sistemin adil ve sürekli olduğu konusunda güven verin. Çok güçlü teşviklerle çalışanları hedeflerine ulaştıklarında ödüllendirirken başarısızlıkları da cezalandırın. Finansal olmayan ödül ve cezalar parasal teşvikleri takviye eder.

Çin gibi dinamik pazarlarda, şirketin başında yetenekli ve güçlü bir deneyime sahip bir genel müdürün bulunması kritik öneme sahiptir. Çünkü, liderin değişen durumlara göre anında karar alması ve bu kararı hızlı, etkili bir biçimde uygulaması gerekir. Eğitim, rotasyon ve çapraz fonksiyonel ekipler kurarak genel müdürün geliştirilmesi sağlanabilir.

Şirket içinde belli bir iç basıncın bulunması, dinamizme katkıda bulunabilir. Bu iç basıncın korunması için iç rekabet, aralıklı rotasyonlar, güçlü hedefler koyma gibi yöntemler kullanılabilir.

5) GELECEĞİ KEŞFET

Belirsizlik dolu bir pazarda, genel merkezde önceden belirlenen bir plana bağlı kalmak yerine geleceği keşfederek başarı şansınızı artırabilirsiniz. Geleceği keşfetmek için, şirketin performansını etkileyen değişkenlere dair gerekli verileri toplamalısınız. Durumun, tüm karmaşıklığıyla bir haritasını çıkarmalı, ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatları belirlemelisiniz.

Çin gibi dinamik bir pazarda, her an koşullar değişebilir, yeni bir durum ortaya çıkabilir. Bu gibi hallerde, önceden hazırlanmış planı körü körüne benimsemek yerine, gerçek zamanlı lokal bilgiye başvurmalısınız.

Çokuluslu şirketler, Çin gibi gelişmekte olan pazarlarda çırpınıp dururlar, çünkü kilit konumdaki karar alıcılar "başlarını suya daldırmaktan" acizdir. Birçok başlık, merkezden dikte edilir. Çoğu kez de yabancı dil problemi olan, ülkeyle ilgili yeterli bilgisi bulunmayan yöneticilere güvenmek durumunda kalınır. Oysa bu çok yanlıştır.

Başarılı keşiflerin anahtarı, sürprizlere, yolunda gitmeyen şeylere ve beklenmedik bulgulara karşı alarm durumunda olmaktan geçer. Bunlar önünüzdeki altın fırsatlar veya ani ölüm tehditleri için erken uyarı olanağı sağlar. Bu nedenle, içgüdülerinize güvenin. Ancak, bu içgüdüleri veri ve analizle desteklemeyi asla ihmal etmeyin.

Yeni bilgi toplayıp bunların şirket için ne anlama geldiğini görmek için onları sindirirken çoklu perspektifleri bir araya getirin. Böylelikle, karmaşık bir durumdan daha zengin bir model çıkarabilirsiniz. Bu sırada fonksiyonel uzmanlar da kendi nüfuz alanlarındaki tehdit ve fırsatları daha iyi ve daha hızlı hissedebilirler. "Uzlaşma katili" belirsizlik kaynaklarını test etmek için bilinçli deneyler tasarlayın ve uygulayın.

6) RAKİBİNİ YERİNE "MIHLA!"

Geleceği keşfetmek, tek başına başarıyı garanti etmez. Bulunduğunuz pazar ve şirketinizin durumuyla ilgili çizdiğiniz haritadan yola çıkarak somut öncelikleri belirlemelisiniz. Bunun için SAPE (sense, anticipate, prioritize, execute; hisset, öngör, öncelik ver, yönet) döngüsünü kullanabilirsiniz.

SAPE süreci, pek çok şirkette sıkça kullanılan geleneksel stratejik planlama egzersizlerine bir alternatiftir ve ondan daha avantajlıdır. Bu döngüyü izleyen yöneticiler, mevcut durumu hissederek ortamın haritasını oluşturabilir. Fırsat ve tehditleri öngörebilir, stratejik eylem ve operasyonel gelişmeleri öncelik haline getirebilir. Böylelikle, rekabete zamanında odaklanmak mümkün hale gelir.

Şirket yöneticilerinin dikkatlerini odaklamaları gereken bir dizi öncelik vardır. Bu öncelikler, zaman içinde değişen koşullarla birlikte farklılaşır. Duruma göre işlevsel ya da stratejik olabilir. Belirsizliğin hüküm sürdüğü pazarlarda öncelikler vizyon ya da stratejiden çok daha önemlidirler. Öncelikler listesine, yeni maddeler eklendikçe, birtakım öncelikler kendiliğinden listeden düşer. Kirli sepetine atılan bir öncelikler listesi, kaynak yerleştirme kararlarıyla ilgili hiçbir odaklanma ya da rehberlik sağlamaz.

Bir yönetici olarak, bu öncelikler listesi içinde, şirketin bütünü için önemli olanı bulup çıkarmalısınız. Ardından, tüm organizasyon ve faaliyeti, bu çabayı ne derece iyi desteklediği konusunda gözden geçirmelisiniz.

Şirketiniz altın fırsatlar ya da ani ölüm tehditleri ile karşı karşıya değilse, önceliklerinizi doğru belirleyerek, gelecekteki önemli olaylar için aktif olarak hazırlanabilirsiniz. Bu öncelikler arasında nakit rezervleri ve genel müdürler meydana getirmek, operasyonları sürekli olarak iyileştirmek ve potansiyel riskleri yönetmek yer alabilir.

7) SİS BULUTLARINA DİKKAT!

Çin gibi dinamik pazarlarda, Avrupa, ABD gibi oturmuş yerler ile aynı ortamı bulacağınızı asla düşünmeyin. Çin'de iş yapmak istiyorsanız, bir sis perdesi içinde yürüyeceğiniz fikrine alışmalısınız. Görüş mesafesinin oldukça kısa olduğu bu sis perdesi içinde yolunuzu bulmak için aktif bir durumda beklemelisiniz. Aktif bekleme, bir yöneticinin ne bütünüyle tahmin ne de kontrol edebileceği fırsat ve tehditleri öngörmek ve onlara hazırlanmaktan ibarettir.

Bir şirketin gelecekteki performansını çok sayıda faktör etkiler. Bu değişkenlerin çoğu, belirsiz ve volatildir. Ayrıca, bunlar birbirleriyle etkileşim içine girerek beklenmedik sonuçlar yaratabilir.

Alışılageldik, istikrarlı pazarlarda yöneticiler ileriye dikkatle bakıp, gelecek yıllarda çekici hale gelecek işkollarını belirleyebilir. Kaynak ve güçlerini sistematik olarak buna kanalize edip bu avantajı gelecekte de sürdürebilir. Ancak, Çin gibi ülkelerde bu yöntem geçerli değildir. Buralarda şirketin gelişimi daha dinamik, sıçramalı bir yol izleyebilir.

Kısa süre içinde altın fırsatlar ortaya çıkabilir. Bu yeni fırsatlar, yeni müşteri tercihlerinin, yeni erişilen kaynakların ve mevcut kaynakların kombinasyonunun sonucudur. Geniş bağlamda gerçekleşen farklılaşmalar, yeni tercihler ve yeni kaynakları beraberinde getirirken bu durum da yeni fırsatları doğurur.

Bu sis perdesi içinde, fırsatlar kadar ani riskler de kendini gösterebilir. Hatta, ani ölüm tehditleri karşınıza çıkabilir. Bu riskleri bertaraf edebilmek için, dünya genelinde yürüttüğünüz yaklaşımları bir kenara bırakmalı, daha dinamik bir yapılanmaya geçmelisiniz.

WAHAHA ALTIN FIRSATLARI İYİ GÖRDÜ

* 1987'de kurulan Hangzhou Wahaha, Çin'in lider içecek üreticisi. Çin pazarının yüzde 15'ine hakim ve dünya liginde ilk 5 şirket arasında. 10 binden fazla kişi çalıştıran şirketin 2003 yılı cirosu 1,2 milyar dolar. Coca-Cola, Pepsi, Danone gibi global oyuncuların rekabetine rağmen Wahaha, su, meyveli süt ve geleneksel bir içecek olan congee'de pazar lideri. Gazlı içecek pazarında ise Coca-Cola ve Pepsi'nin ardından üçüncü.

* Wahaha'nın kurucusu Qinghou Zong, 42 yaşına kadar devlete ait şirketlerde çeşitli pozisyonlarda çalıştı. Boş zamanlarında yönetim teorisi alanında kitaplar okuyarak kendini yetiştirdi. 38 bin dolarlık krediyle kurduğu fabrikada şişelenmiş su ve beslenme değeri yüksek içecekler üretmeye başladı.

* Fabrikayı kurduktan kısa bir süre sonra "altın bir fırsat" ele geçirdi. Hükümetin 1979 yılında başlattığı "her aileye tek çocuk" kampanyası sonucunda, aileler bu "küçük veliaht"ları çok iyi ve sağlıklı beslemeye dikkat etmeye başlamıştı. Zong, yeni bir formül geliştirerek çocukların ihtiyaçlarına uygun bir içecek geliştirdi. Çince'de "gülen çocuklar" anlamına gelen "wahaha" ismini marka olarak benimsedi. Aynı yıl, ciro 1 milyon doları aştı. Ardından süt, meyve suyu ve hazır çay kategorilerine girildi.

* 1990'larda Çin'de gazlı içecek pazarında Coca-Cola ve Pepsi egemendi. Ancak Zong, Çinli tüketicilerin bu iki şirket karşısında yerel bir alternatifi destekleyeceğini seziyordu. Böylelikle, "Future Cola" ile bu kategoriye girdi. Ancak büyük kentleri rakiplerine bırakarak kırsal alanlara yöneldi ve buralarda ciddi ölçüde ilgi gördü.

* 1999'da ABD ordusu yanlışlıkla Belgrat'taki Çin büyükelçiliğini bombaladığında, ülkede ABD karşıtı bir hareketlilik başladı. ABD ürünleri boykot edildi.Zong, büyük reklam kampanyalarıyla bu durumdan yararlandı. Elde edilen başarı, Wahaha yöneticilerini bile şaşkınlığa düşürdü.

HAIER GROUP'TAN ESNEKLİK DERSLERİ

* Çin ev aletleri sektörünün lideri Haier, pazarda yüzde 30 paya sahip. Şirketin 2003 cirosu 9,7 milyar dolar. 1984 yılında kurulan şirket, 30 bin kişi çalıştırıyor. Dünya çapında, sektör beşincisi. Buzdolabında adetsel satışlarda Whirlpool'dan sonra ikinci.

* Haier'in yükselişi, dünya çapında bir efsaneye dönüşmüş durumda. Şirket 1980'lerin ortalarında ürün yelpazesini genişleterek beyaz eşya ve elektronik sektörüne de girdi. Klimadan cep telefonuna ve televizyona birçok ürün sunuyor. 150'den fazlaya ihracat yapan şirket, 2003 yılında Çin'in "en beğenilen şirketi" seçildi.

* Birçok kişi, Çin'i bürokrasi ve katı bir yapılanmayla özdeşleştirir. Oysa, Haier Group, esnek yönetim açısından bütün dünyaya örnek olabilecek bir şirket. Başarısını, büyük ölçüde bu beceriye borçlu.

* Burada, üst yönetim organizasyon için sadece temel öncelikleri belirliyor. Orta kademe yöneticiler ve çalışanlar ise kendi özel hedeflerini ve bunları nasıl hayata geçireceklerini tarif ediyor. Birçok şirkette hedefler ve kişisel performansa dair veriler, bir "devlet sırrı" gibi saklandığı halde, Haier'de bunun tam tersi bir uygulama söz konusu. Şirket son derece şeffaf bir yapıya sahip. Bu nedenle, terfi ve ödüller konusunda kulisler yapılmıyor, herkes sisteme güveniyor.

* Haier'de çalışanlara performanslarına göre verilen ödüller sayesinde maaşı ikiye katlamak mümkün. Başarılı olanlar ödüllendirilirken, başarısızlar cezalandırılıyor. Başarısız yöneticiler, yerlerinden alınarak eğitime tabi tutuluyor. Başarısızlık sürerse, şirket ile yollar ayrılıyor.

Şirkette yeni ürünlere, bu keşfi yapan çalışanın ismi veriliyor. Böylelikle, çalışanlar yaratıcılığa teşvik ediliyor.

LENOVO, "GREAT WALL"U ALTETTİ

* 1984'te Pekin'de kurulan Legend Group'un Çin dışındaki bilinen markası Lenovo. 2004'te 3 milyar dolar ciro yapan şirket, 10 bin çalışana sahip ve Çin'in en büyük BT şirketi. Sektöründe dünyanın en büyük 10 şirketi arasında yer alıyor. Son yıllarda, online hizmetler, BT danışmanlığı, cep telefonu setleri gibi yeni segmentlere girerek performansını daha da artırmayı başardı.

* Legend ile Çin'deki Great Wall Computer, başlangıç aşamasında birbirine çok benzeyen şirketlerdi. İkisi de Pekin'de 80'lerin başlarında kuruldu. Hükümetle yakın bağları sayesinde ülkede bilgi teknolojilerinin gelişim sürecinin içinde yer aldılar. İlk aşamada ikisinin de mali kaynakları kısıtlıydı.

* Bu benzerliğe karşın Great Wall, 1980'lerde iyi bir hamle yaparak PC pazarında iyi bir konuma yerleşti. Hükümetle yakın ilişkisi sayesinde Çin'de PC üretimi için ilk lisanslardan birini aldı. Legend ise ilk aşamada bunu başaramadı. Böylelikle Hong Kong'da bir şube kurarak önce ana kart üretmeye, sonra PC toplamaya başladı.

* 1980'lerin başlarında Great Wall ülkede bir numaralı PC markası haline geldi. Teknolojik açıdan da liderdi. 1999'a gelindiğinde ise Legend pazarın yüzde 20'sini ele geçirerek birincilik koltuğuna oturduğunda Great Wall'un payı yüzde 5'in altına düşmüştü.

* Bu benzer iki şirketin zıt kaderlerle yüzyüze kalmasının nedeni, Legend'ın hızlı değişen Çin PC pazarında doğru adımları atması, fırsat ve riskleri zamanında görmesiydi. Great Wall ise aynı adımları atmaya çalıştığı halde son derece ağır kaldı. Halka açılma konusunda Legend'ın 3 yıl gerisinde kaldı. Yerli tedarikçilere dayalı çalıştığı için ürün kalitesini geliştirmekte gecikti.

SINA SİSTE KAYBOLMADI

* 1990'larda internetin bir fırtına gibi estiği günlerde dünya çapında binlerce bilişim şirketi kuruldu. Bunların önemli bölümü kısa süre içinde bu fırtına içinde kaybolup gitti. Çinli Sina ise, sis bulutları arasında yolunu bulup, muazzam adımlarla ilerleyen bir örnek.

* Merkezi Şangay'da bulunan Sina, şu anda Çin'in lider internet portalı. 2003 cirosu 114 milyar dolar. Çin'de 100 milyona yakın internet kullanıcısı bulunuyor ve 2008 yılında Çin'in bu yönden ABD'yi geçeceği tahmin ediliyor. Sina'nın başarılarından biri, Çin, Hong Kong, Tayvan ve Kuzey Amerika'daki Çince konuşan insanları hedefleyerek bu dilde en güvenilir online kaynak haline gelmeyi başarması.

* Sina'nın tohumları 1993'te Zhidong Wang tarafından atıldı. Wang, öğrencilik yıllarında harçlığını çıkarmak için toplama bilgisayar yaparak bilişim sektörüne ilk adımı attı. Bu adım, onu bir "efsanevi programcı" olma yolunun başlangıcıydı. Wang, bilgisayara adeta tutkundu ve kendisine idol olarak Steve Jobs, Bill Gates gibi isimleri seçmişti. Mezun olduktan sonra devletin kendisini yerleştirdiği işten ayrılarak Çin'in Silikon Vadisi sayılan Zhongguancun'da 10 kişinin çalıştığı bir küçük bir şirkette işe girdi. Burada işi her yönüyle öğrendi.

* Wang'ın yeteneği, Çin'in önde gelen bilişim şirketlerinden Founder Group'un CEO'sunun dikkatini çekti. Ondan gelen iş teklifini kabul eden Wang, burada Windows'un Çince arayüzünü yazdı. 1991'de ayrılarak, kendi şirketini kurdu. Sonrası hızlı gelişti. Çince yazılımlarla büyük paralar kazanan şirket, 1996'da 430 bin dolar ciroya ulaştı ve sonraki iki yıl boyunca bunu yüzde 100 artırdı.

* En büyük adım, 1998 Dünya Kupası'na dair haberlerin anlık olarak web sitesinden yayınlanmasıyla atıldı. 1999'da, Sinanet.com ile birleşen Wang'ın şirketi, Çin'in bir numaralı internet portalı haline geldi. Aynı yıl Dell, Softbank, Pacific Century gibi şirketler, Sina'ya 60 milyon dolarlık yatırım yaptı.

* Ancak "parti" çabuk sona erdi. 2000 yılında Çin'in Amazon.com'u niteliğindeki Chinese Books Cyberstore'un çöküşünün ardından Çinli dot.com şirketlerinin batışı başladı. Sina, bu dönemde 2 yıl üst üste 100 milyon dolar zarar yazdı. Şirket hızlı bir manevraya giderek satış ve pazarlama harcamalarını yarı yarıya azalttı. Ardından e-mail, SMS, online oyunlar gibi ücretli hizmetler başlattı. 2001 yılında bir televizyon kanalıyla anlaşmaya gitti. Sonuçta, internet balonunun patlamasıyla ortaya çıkan sis bulutunda Sina benzerleri arasından sıyrılarak öne çıkmayı başardı.