Fortune dergisinde yayınlanan "Mükemmel bir takım nasıl oluşturulur?" makalesinde önerildiği gibi, en üretken takımda 4,6 takım üyesi mi olmalıdır? Peki ya, Wharton'un her yıl oluşturduğu 144 öğrenme takımının her birine seçtiği MBA öğrencisi sayısı kadar yani her takıma 5 veya 6 kişi tayin edilmesine ne dersiniz? Daha büyük takımların, koordinasyon eksiklikleri veya "sosyal aylaklığa" olan eğilimin yansımasıyla, kolaylıkla yıkıldıkları doğru mudur? Ya da, en iyi insan sayısının takımın görevi ve her bir kişinin oynadığı rol ile belirlendiği gerçeğinin kavranmasıyla, öyle sihirli bir takım sayısı yok mudur?

Wharton işletme profesörü Jennifer S. Mueller, bir halatı çeken insan sayısı arttıkça her kişinin katkıda bulunduğu eforun azaldığını keşfeden Fransız ziraat mühendisi Maximilian Ringelmann'ın eski çalışmasını çağrıştırarak, "Boyut sorusu, sosyal psikolojinin ortaya çıkışından beri sorulmaktadır" diyor ve ekliyor:

"Bugün, organizasyonlarda takımlar anlayarak verimli olmaktadırlar. Yönetimsel perspektifte, takımların, bireyleri yöneticilerin kontrol ettiğinden daha etkili gözlemleme işlevi görebileceğinin giderek farkına varılmaktadır. Takımlar sosyal bir birim gibi davranmaktadırlar. Sizin çok da fazla ellerinden tutmanıza gerek kalmamaktadır. Ve zannediyorum ki, işler, takımların sağladığı perspektif ihtiyacını daha çok arttıracak boyutta giderek karmaşıklaşmakta ve evrenselleşmektedir."

Her birey önemlidir

Yoğunlaştığı alanlardan biri de takım boyutu çalışmaları olan Mueller ve diğer Wharton işletme uzmanları, etkin bir takım oluştururken boyutun, öncelikle ele alınmasının gerekmediğini itiraf ediyor ve "Öncelikle takımın ne türden bir işle uğraşacağını sorgulamak önemlidir" diyor.

Bu sorunun cevabını ise şöyle veriyorlar:

"Kimleri işe almak istediğinizi ve ne türden becerilere ihtiyaç duyduğunuzu tanımlayacaktır. Bunun bir alt kategorisi de gerekli koordinasyonun seviyesidir. Eğer bu bir satış takımıysa, tek gerçek koordinasyon işin sonunda gelir. Her şey bireyseldir ve insanlar birbirleriyle dayanışma içinde değillerdir. Dayanışma, insanların uyum sağlayıp sağlamadıklarını değerlendirmede kullanabileceğiniz önemli mekanizmalardan biri olduğu için önemlidir.

İkinci olarak, "Takım kompozisyonu ne durumdadır? Hayata geçirilmesi gereken insani beceriler nelerdir? Bunlar, iş tarzlarından, kişisel tarzlarına, bilgi birikimlerine kadar her şeyi kapsar ve işe uygun olup olmadıklarından emin olmanızı sağlar. Ve üçüncü olarak da boyutu dikkate almak istersiniz."

Wharton işletme profesörü Katherine J. Klein'ın "Takım Ruhu Modelleri ve Takım Performansı" başlıklı makalesinde belirttiği, "geçen son on yılda, takımların hemen her türden organizasyonda giderek yaygınlaşmasıyla, takım etkinliği üzerine yapılan araştırmalar filizlenmektedir" olgusu nedeniyle, ideal takım büyüklüğü çalışması bugün pek çok işletmeyi ve akademiyi cezp ediyor.

Klein bir röportajında, iş takım boyutuna geldiğinde her bir bireyin önemli olduğunu ileri sürüyor ve ekliyor: "İki insanı biraraya getirdiğinizde, bu bir takım mıdır yoksa sadece bir ikili midir? Üç kişiyle ise, biranda ikinin bire karşı karşı güç savaşlarına tanık olursunuz. Üçün ikiden oldukça farklı olduğuna dair bazı kanılar ve yine aynı sebepten dolayı çift sayıların tek sayılardan farklı olabileceğine dair de bazı eğilimler vardır. Benim önsezim ise zaman içinde sekiz veya dokuz kişiden fazla olunacağı ki bu hantallıktır ve alt-takımlara bölünen bir takıma sahip olacağınızdır. Grubun görevine bağlı olarak, bu iyi bir şey de olabilir ya da olmayabilir. Takım büyüdükçe, insanların sıvışıp saklanabileceği sosyal aylaklık eğiliminin oluşacağına dair bir kanı vardır."

Ringelman'ın meşhur halat çekme -genellikle Ringelman etkisi olarak bilinir- çalışması, insanları halat çekerken gruplar halinde ve tek başlarınayken incelemiştir. Ringelman sonra da çekme gücünü ölçmüştür. Halata daha fazla insan ekledikçe, grubun yarattığı toplam kuvvetin arttığını fakat her grup üyesinin uyguladığı ortalama kuvvetin azaldığını keşfederek grup takımı etkinliğinin artan etkinlikle sonuçlandığı teorisini çürütmüştür. Ringelmann bunu, daha sonraları "sosyal aylaklık" olarak nitelendirir ve bir grup veya bir takımın "saklanma" eğiliminde olduğu, bireysel çaba eksikliği durumuna  bağlar.

Mueller ise "Ortalama beş kişiden sonra insanların çekmelerinde azalan verimlilik görülmektedir" diyor ve ekliyor:

 "Fakat insanlar, motive edildikleri veya iş isteğe bağlı olmadığı sürece, sosyal aylaklık göstermek istemeyeceklerdir. Eğer iş sıkıcı veya sıradan ise kaytarmaya daha istekli olurlar. Eğer bunu yöneticilere anlatacak olursanız, size ‘Canımı sıkan konulardan biri de aylaklık ve asalaklıktır' diyeceklerdir. Oysa sosyal aylaklık, bireysel kapsama göre grup kapsamındaki azalan etkinlik olmasına rağmen asalaklık rasyoneldir ve şahsı ilgilendirir. Eğer bir insan ödüllendirilmezse, ‘ben artık asalaklık yapacağım' der ve gerektiği şekilde katılım sağlamaz. Bu iki kavramı birbirinden ayırt etmek zordur ancak benzer sonuçları ölçmek için çok farklı yollardır."

Altı sayısı

Wharton Lisansüstü Liderlik Programı direktörü Evan Wittenberg, takım boyutunun insanların acilen düşünmelerini gerektiren bir sorun olmadığına ancak önemli olduğuna dikkat çekiyor. Wittenberg'e göre, ideal takım sayısı araştırmalarından bazıları beşten dokuza olanın idealliğinden bahsetse de ve altı sayısı birkaç kez yaygınlaşmış olsa bile kesin değil ve beşten onikiye kadar değişen aralıklara düşme eğiliminde.

Fakat Wittenberg, iyi bir takıma sahip olmak, ideal boyuttan daha fazlasına bağlıdır diyor ve şöyle devam ediyor:

"Örneğin Wharton her takım başına beşten altıya kadar MBA öğrencisini atadığında sadece bu takımları belirlemiyoruz. Etkin olabilmelerini de temin ediyoruz. New York'da şehir dışında koruluk içinde, 800 öğrencinin tamamını kampa götürdüğümüz ve iki gün boyunca takım oluşturma ve güven oluşturma alıştırmaları yaptırdığımız bir ‘öğrenen ekip sığınağı'mız var. Zannedersem  strüktüre karşı belirli bir şekilde nasıl birlikte çalışılacağı üzerinde uzunca zaman harcamak, tam da insanların işletmede takım oluştururken unuttukları bir şey. Takım değerlerini oluşturmak için birbirimizi anlamaya ve özgün öz değerleri paylaşmaya başlıyoruz. Fakat en önemlisi, öğrencileri takım hedefleri, takım normları ve uygulama prensipleriyle çalıştırıyoruz. Aslında ne yapacağımızı ve onu nasıl yapacağımızı..."   

Wittenberg çalışma dünyası içinse, "beş veya altı'nın doğru bir sayı (takım başına) olduğu pekiştirilmiştir. En azından bizim için, herkese gerçek bir çözüm sunmaktadır. Ancak dürüst olmak gerekirse bunun göreve bağlı olduğunu düşünmekteyim" diyor.

Mueller'in son araştırması ise, Wittenberg'in takım başarısı için hazırlanmanın yaşamsal olduğu fikrini destekler görünüyor. Mueller "Niçin Daha Geniş Takımlardaki Bireyler Daha Kötü Performans Gösterirler" başlıklı son raporunda, Ringelmann'ın geniş grupların başarıları teorisiyle bağlantı kurmuş ve onun raporunun başlığının niçin doğru olduğunu açıklamaya çalışmış.

On yıllar boyunca araştırmacılar, takım boyutundaki önemsiz değişikliklerin bile iş-grubu süreçlerini ve sonuç performanslarını değiştireceğine dikkat çekmişler.

Mueller'in boyut olarak üçten 20 üyeye kadar değişen 26 takım içindeki toplam 238 çalışan ile yaptığı araştırma, geniş takımlardaki bireylerin daha kötü performans gösterdiği genel savını tekrarlıyor. Ayrıca bu hüküm için bir açıklama getiriyor.  Mueller, "Bireylerin gerçek çalışma koşullarındaki daha geniş organizasyonlarda neden daha kötü performans gösterdiklerini anlamaya çalışmak, araştırmaların da gösterdiği gibi yöneticilerin takımın boyutunu kaytarmaya doğru yönlendirmeye meyilli olmaları nedeniyle, organizasyonlarda başarılı takım yönetimi taktiklerini yorumlamamızda bir anahtar olabilir" diyor ve şöyle devam ediyor:

"Bireysel performans kayıpları, koordinasyon eylemlerinde az ve proje takımlarındaki bireysel performansı arttırmanın bir aracı olarak birbirleriyle kalite ilişkisi geliştiren bireylerde ise çok olmaktadır. Çünkü organizasyonlardaki takımlar üzerine yapılan araştırmalar takımın önemli bir takım-içi süreci olarak sosyal desteğini incelememektedirler. Gelecekteki araştırmalar takımların daha geniş takım boyutunun neden olduğu olumsuz etkilenmelerden ve güçlüklerden korunması için takımın sosyal desteğinin, iş tasarımının klasik modelleriyle nasıl uyumlulaştırılacağını incelemelidir."

Peki, ideal bir takım boyutu var mıdır? Mueller yine bunun işe bağlı olduğu kararına varıyor ve şöyle diyor:

"Bir stadyumu temizlemek için bir hademeler grubunuz varsa burada bu gruba bir sınır koyamazsınız. 30 kişi 5 kişiden daha hızlı temizleyecektir. Ancak, eğer şirketler koordinasyon görevleri ve motivasyonel sorunlarla ilgili iseler, ve buna uygun takım boyutu ne olmalı, ideal olanı nedir diye sorarsanız, altı kişilik takım derim."

Beşin üzerinde ve ötesinde, azalan motivasyon görmeye başlarsınız diyen Mueller, "Beşinci elemandan sonra da hizipler bulmaya çalışırsınız. Ve herhangi bir zamanda konuşacak insan sayısı,  beş ve daha fazla kişilik gruplarda yönetmesi daha da zor olan bir iştir" yorumunu yapıyor.

Farklılık: Birleşmek için kötü müdür?

Klein'in son araştırması takımlar söz konusu olduğunda bir diğer karmaşık alana; farklılık değerine göz atıyor. Birçok teori, cinsiyet, ırk ve yaş ile temsil edilen farklılığın çelişkiye ve zayıf sosyal entegrasyona yol açacağını öne sürer. Diğer çeşitli araştırmalar ise tam tersini öne sürerken, "Genel varsayım olarak insanların kendilerine benzeyen insanları sevmelerinden dolayı, birleşme için çok da fazla farklılığın kötü olduğunu ileri süren bir teori vardır" der.

Klein. aynı zamanda daha iyi çözümler bulmak için daha çok fikre, daha çok perspektife ve daha çok yaratıcılığa meydan veren farklılığın muhteşem olduğunu söyleyen bir teoriye dikkat çekiyor

Klein ve Lim kendi araştırmalarında, takım üyelerinin aralarındaki benzerliklerle ilgili ayırt edici bir değer bulmuşlar. Yazarlar, "takım üyelerinin paylaşılan örgütlü anlaşması ve takımın konuyla ilgili çevresinin anahtar elemanları hakkındaki bilgisinin zihinsel temsiliyle ifade edilen takım ruhu modellerinin karmaşık, kestirilemeyen, acil ve/veya farklı işleri yaparken koordinasyonun ve etkinliğin nasıl iyileştirebileceğini tarif ediyorlar. Klein ve Lim şöyle diyor:

"Teorsiyenlerin öne sürdüğüne göre, benzer takım ruhu modellerini paylaşan takım üyeleri diğerlerinin tepkilerini önceden sezebilmekte ve zamanı geldiğinde ve açık iletişim ile görüşme imkanları sınırlandığında bile etkin bir şekilde koordine olabilmekte. Bizim bulgularımız ise takım ruhu modellerinin önemli işler yaptığını ileri sürüyor. Geride bir hayli soru kalmasına rağmen mevcut bulguların takımlardaki paylaşılan algılamayı anlayabilmemizde ilerlemeler sağlayacağını ve takım ruhu modelleri üzerine yapılan araştırmaların sürdürülmesinin yeni teorik kavrayışlara olduğu kadar takım performansını arttırıcı pratik müdahalelere de imkan vereceğini öne sürebiliriz."

Wharton işletme profesörü Nancy P. Rothbard'ın da cinsiyet, ırk, yaş ve etnik grupları içeren ve  "sayısal azınlıklar" olarak tanımladığı benzer bir teorisi var. Rothbard şöyle diyor:

"Bir sayısal azınlık, sizden farklı bir insanın farklı bakış açılarına sahip olabileceğinin beklenmedik bir durum olmamasından dolayı genellikle daha az tehditkar görünür. Ama size benzedikleri halde sizinle anlaşamazlarsa, bazı gruplar bunu çok daha fazla şaşırtıcı bulurlar. Bu, takım içerisindeki çelişki seviyesini arttırabilir. Eğer bu çelişki, bir sorun hakkında etraflıca düşünülebilmesinin yollarını ve yapılması gerekenin yapılmasını engellemiyorsa illa da kötü bir şey değildir."

Klein diğer yandan, takım için kimin önemli olduğunu belirleyen faktörleri de incelemiş. En güçlü tek belirleyiciyi ise duygusal istikrarlılık olarak saptamış. "Bunun tersi de nevrotiklikdir" diyen Klein şöyle devam ediyor:

"Eğer bir insan nevrotik ise, kolaylıkla altüst olabiliyorsa, çok fazla üzülüyorsa takım için zararlı olabilecek, çok güçlü bir öfkeye sahiptir."

Bir şirket içinde, her bir takım, Wittenberg'in başbelası olarak gördüğü üzere, sık sık birbirlerine karşı yarışmaya başlayabilirler. Wittenberg, "problemlerden biri de grup-içi, grup-dışı problemidir diyor ve ekliyor:

"Kendi kendimizi nasıl tanımladığımıza bağlı olarak bir grubun parçası olabiliriz veya kendimizi bir gruptan ayrı tutabiliriz. Pek çok şirkette mühendislik grubuyla, pazarlama grubu birbirlerine oldukça zıttır. Fakat aynı zamanda, diğer bir şirkete karşı bu şirket aleyhinde konuşursanız, takımlar birleşirler. Çünkü birbirlerine diğer şirketlerdeki insanlardan daha yakındır. Takımlar bazen şirket içinde fazlasıyla sıkışırlar ve hep beraber çalışmaya yoğunlaşmak yerine birbirleriyle rekabet ettiklerini düşünmeye başlarlar."

Başarılı bir takım yaratmaya sıra geldiğinde Wittenberg, yalnızca elektronik iletişime dayanan takımların, kişisel iletişimin önemini kavramış olanlara kıyasla daha az başarılı olduklarını söylüyor ve şöyle diyor:

"E-posta korkunç bir araçtır. Bu bir duyguyla olmadığı gibi bir iğnelemeyle de ilgili değildir. Birisiyle yüz-yüze konuşmakta, çok farklı ve çok önemli şeyler vardır."

Takımları yaratmanın zorluğu kadar onları doğru bir şekilde işlemediklerinde onarması da zordur. Bozulmuş bir takım nasıl onarılır" sorusuna Wittenberg, "Temellerinize geri dönün" diye cevap veriyor. Mueller ise "Takımın belirgin bir hedefi var mı? Doğru insanlar doğru işlere atandılar mı? Takım görevine odaklanıldı mı?" diye soruyor ve şöyle diyor:

"Takım binamızda anlaşılmaz bir ‘no-no' yani yapılması yasaklanmışlar bölümümüz vardı. Açıkça tanımlanmamış hedefler çok ama çok açık bir ‘no-no'dur. Bir diğer ‘no-no' ise dizginleri eline almakta ve süreci yönlendirmekte zorlanan bir liderdir. Bir grupta liderlik çok önemlidir. Ve üçüncüsü takım hedeflerinin isteğe bağlı bırakılamayacağıdır. Görev, onu yaparken insanların kendilerini iyi hissetmelerini, kendilerini göreve adamalarını sağlayacak kadar anlamlı olmalıdır."