Bugünlerde ‘yeni ekonomi' diye nitelendirdiğimiz inovasyonların hareket noktası, genel olarak 1985'te Michael Porter'ın geliştirdiği değer zinciri analizine dayandırılır. Ancak, modern ekonomi bilimi ve şirket teorisinin temeli bundan çok daha öncelerde, 1776'da Adam Smith'in yayınladığı "Milletlerin Refahı" adlı bilimsel eser ile başlamıştır. O zamandan beri oluşan teknolojik, kültürel ve ekonomik aktiviteleri destekleyen teorileri sarsmıştır. Bu doğrultuda, Wharton SEI İş İdaresi İleri Araştırmalar Merkezi, dört uzmandan, yöneticilerin değişen çevre koşullarını nasıl kavrayabileceklerini değerlendirmelerini istedi.

SEI Merkezi, geniş bir araştırma projesinin bir parçası olarak, dünya çapındaki üst düzey yöneticilere bu temayı yansıtan bir anket de dağıtmakta.

Knowledge@Wharton yönetimindeki bu tartışmada, Citibank'ın eski CTO'su (teknolojiden sorumlu icra kurulu üyesi) ve şimdi Wharton'ın üst düzey akademik üyesi olan Colin Crook, SEI Merkezi Akademik Direktörü Jerry Wind, PricewaterhouseCoopers'ın eski Global Strateji Lideri ve şimdi SEI'de üst düzey akademik üye olan Len Lindegren ile Wharton'da operasyonlar ve enformasyon yönetimi profesörü olan Paul R. Kleindorfer yer alıyor. Bu isimler, 2006 başlarında "Yeni bir Şirket Teorisine Doğru" başlıklı bir raporda da işbirliği yaptılar. Değerlendirmeleri şöyle:

*Global pazarda bugün olup biten tüm değişikliklere baktığınızda, şirketlerin üzerinde odaklanması gereken anahtar alanlar hangileridir?

Crook : Sürdürülen inovasyonun en temel mesele olduğunu söylemek isterim. Tüm finansal şirketler arasında, büyüme ve kârlılık anlamında inovasyon yapanlar ve yapmayanlar olarak ağır bir ayrımcılık yapılmaktadır.

Finansal hizmetlere baktığınızda, teknolojik ve diğer inovasyon türlerinin en önemli yönlendiriciler olduğunu görürsünüz. Finansal hizmetlerin inşa edilme biçimi, bu alanı, çok yüksek derecede teknolojiye bağımlı kılmaktadır. Para, etrafta dolaşan bir enformasyondan başka bir şey olmadığı için herşey bilgisayarlar tarafından yapılmaktadır. Rakipler olağanüstüdür. En geniş anlamıyla ürünler ve pazarlar da inovasyonun birer örnekleridir ve yeni bir iş modeli geliştirilmektedir.

Yani söz konusu olan sadece bir ürün inovasyonu değildir. Bu gerçekten, sağlıklı yaşam gibi bitişikteki hizmetleri de kapsayan işlerin tekrardan tanımlanmasıyla ilgilidir. Sürdürülen inovasyon ise en çok baskı yapan zorunluluktur ve bir kez onu yapmaya başladınız mı diğer meseleler de onu izlemektedir.

*Son günlerde finansal hizmetleri etkileyen bazı anahtar inovasyonlar hakkında neler söylemek istersiniz?

Crook: Finansal hizmetler artık müşteri tarafından yönlendirilen işler oldular. Müşterilerin neyi ne zaman istediklerine cevap verebilmek için finansal hizmet şirketleri tüm aktivitelerini gözden geçirip onları 24/7 tarzında çalışabilecek konuma getirdiler. Aynı zamanda, ödemeler gibi hizmetleri çok büyük bir hızla cep telefonu veya diğer taşınabilir cihazlarla da birleştirmektedirler. Böylece müşteri tarafında müthiş bir inovasyon yaşanmaktadır.

Jerry [Wind]'ın uzun süredir iddia ettiği üzere, müşteri, inovasyonu ve değişimi sürüklemektedir. Bunu yapan, yüzbinler değil milyonlarca bireyden bahsediyoruz. Başka bir örnek, bitişikteki işletmelerin, finansal işlemlerin de kendi aktivitelerinin önemli bir parçası olduğunun farkına varmış olmaları ve şimdiye kadar geleneksel olarak finansal hizmetler diye tanımlanmış işlerde inovasyon yapmaya ve ona el atmaya başlamalarıdır.

Belirgin bir örnek de PayPal'ın ödeme sisteminin yapılandırılmasının inovasyonu için çalışan e-Bay'dir. Söylentilere göre Google da buna benzer bir takım planlar yapmaktadır. Yani finansal hizmetler şirketleri tehditler ve fırsatlarla yüz yüze gelmiştir. Fırsat, kendilerini yeni senaryoların içine kaydırarak yeniden tanımlama şanslarıdır. Ama inovasyonun, finansal hizmetler işine girmek isteyen başkalarınca da yapıldığını görmekteyiz.

Diğer bir örnek de henüz hala finansal hizmet verilmeyen dünyadaki üç milyar müşteridir. Mikrofinans hakkında pek çok konuşmalar duymaktayız. Örneğin Citibank, tam da bu aralar bu alana girmek için planları olduğunu açıkladı. Örneğin mortgage işinde olduğu gibi diğer türden inovasyonlar da olmaktadır. Mortgage kredisi alabilmek için eskiden tahminen dört hafta beklemeniz gerekirdi. Şimdiyse dört gün civarında halledebilmektesiniz. İnsanlar artık mortgage kredisinin beş dakikadan daha kısa sürede online alınabilmesini hedefliyorlar.

Kleindorfer: Ben Basel II direktifleri (bankacılık endüstrisinin risk yönetimine yaklaşımının gözden geçirilmesi) doğrultusunda, operasyonel risk tarafındaki inovasyonlara dikkat çekmek istiyorum. Bir süredir operasyonel risk başlığı altında toplanabilecek olan her şeyin; sahtekarlığın, operasyonel hataların, teknoloji yetersizliğinin ya da işletmecilik hatalarının nasıl azaltılabileceği hakkında odaklanma eksikliği yaşanmaktaydı. Bunlar, şirketin işlemleri sonucunda oluşan ve pazar riski veya kredi riskinden ayırt edilmesi gereken olaylardır.

Son beş yıl içinde, bunun altında yatan bilim dalında, bilimi ve onu sürükleyen verileri kapsayan sistemlerde devasa bir büyüme gördük. Bu aynı zamanda finansal kurumsal inovasyonun ulaştığı global noktaya da işaret ediyor. Bu, genel olarak akademinin, özel olarak da Finansal Kurumlar Merkezi'ni de kapsayacak şekilde Wharton fakültesinin  ilgilenmesi gereken önemli bir konudur.

Crook: Diğer bir gözlem de Londra şehriyle ilgili. Tahminen sekiz yıl kadar önce, Birleşik Krallık'da finansal hizmetler ve Londra'nın geleceğiyle ilgili ciddi bir kriz vardı. Euro para birimi hızla gelişiyordu ve her şeyin Frankfurt'a taşınacağına dair yaygın bir endişe vardı. Beklentilerin tersine, Londra'nın olağanüstü inovasyon kapasitesi olayı tersyüz etti.

Bu şehir, yaklaşımını tamamen değiştirerek, herkesin rahatlıkla içeri girebilmesi için kendi pazarını açtı. Şu anda Londra'daki bankaların ve finansal operasyonları yürüten insanların çoğu gayri-İngiliz'dir. Dünyadaki finansal para birimi aktivitelerinin çoğu ve sınır-ötesi finansmanın büyük bir kısmı Londra'da yapılmaktadır. Bütün bunlar inovasyona olan isteklilik ve diğer insanların yapılmasını pratik bulmadıkları işleri yaparak gerçekleştirildi. Artık Londra, bugün gerçekten, dünya merkezlerinin nereleri olacağının belirlenmesinde New York'a kafa tutabilmektedir.

Diğer sorunlardan biri de hizmetlerin ulaştırılmasıdır. Finansal sektörün müşteri odaklı olmaya yönelmesi, iş çevresi ve iş çevresi dışındaki müşterilere verilen sözler nedeniyle, hizmeti ulaştırma yetenekleri üzerinde ağır bir gerilim oluşturmuştur. Bunu başarıyla uygulayabilmek için de inovasyon ve operasyonel performansa önem vermek gereklidir. Eğer yüz milyonlarca insana yönelik 24/7 tarzında çalışan global bir operasyon sürdürmek istiyorsanız mükemmel bir hizmet ulaştırma sistemine sahip olmanız gerekiyor. İşte bunun için insanlar bugün gerçek-zamanlı olarak online işlemler yapabilmekte ve işlerin anında yapılmasını istemektedirler. Bu nedenle hizmet ulaştırımının bir parçası olarak mortgage sistemi de aslında işlerin anında yapılabilmesi için internet ortamına geçiyor.

Bütün bunlar kredi riskiyle ilgili bir takım başka sorunlara yol açıyor. Birkaç dakikalık zaman kısıtlamasıyla verdiğiniz kredileri, örneğin mortgage alanında nasıl arttıracaksınız? Yani geniş anlamıyla kredi riski ve operasyonel riski de içeren tüm bu risk yönetimi alanı, işletmelerin çalışma biçimlerinin değiştirilmesinin zorunlu olduğu anlamına gelmektedir. Eğer bir de buna ‘hedging-garantileme' stratejileri gibi diğerlerini de eklerseniz o zaman bu risk alanı resmen patlar.

Mortgage sistemini düşünün... Çok kısa bir sürede bir borçlandırma yaratmak, hizmetini vermek, değerini belirlemek ve faiz oranı değerlendirmesi yapmak zorundasınız. Bu da işlerin yapılma biçimlerinde yeni düşünceleri ve yeni mükemmelliyet seviyelerini gerektirir.

Finansal hizmetler alanı aynı zamanda maliyet azaltmaya da yoğunlaşmaktadır. Özellikle perakendecilik alanında, finansal hizmetler olağanüstü rekabetçi bir endüstri olduğundan, bu nokta çok önemlidir. Citibank CEO'su Chuck Prince'a yöneltilen ciddi eleştirilerden biri de, aslında onun maliyetleri kontrol altına alma konusundaki yetersizliğiydi.

Maliyet düşürmenin bütün alanları, temel birer gerginlik faktörüdür. Bir taraftan maliyetleri düşürürken aynı zamanda da mükemmel hizmet ulaştırımı ve benzeri görülmemiş müşteri memnuniyeti yaratmaya yönelik inovasyonlar yapmak zorundasınız. Bu da geniş anlamda inovasyon ihtiyacına yol açar.

Sonuçta, bu bizi genel bir güvenlik ve gizlilik sorununa götürür. Şunu bir düşünün: Geçmişte, müşteri kredi kartı hırsızlığı, iş yapmanın bir bedeli olarak düşünülürdü. Şirketler belirli bir yüzdesini paylaşır ve geri kalan borcu da silerlerdi. Fakat müşteri-odaklı olmaya çalıştığınızdan dolayı, artık müşterilerin, kimliklerinin çalınması sorunlarıyla da ilgilendiklerinin ve kendilerine şarj edilen miktar için üzülmemeleri gerektiğinin söylenmesinin onları hiç de tatmin etmediğinin farkına varmalısınız. Kişisel kimliklerin birleştirilmesi müşteriler arasında bir takıntı haline geldiğinden riske bakış açısı tamamen değişmiştir. Banka müfettişini ardınızdan uzak tutmak artık basit bir şikayet konusu olmaktan çıkmıştır. Bu artık bir işletmecilik sorunu, bir marka meselesi haline gelmiştir.

Wind: Colin'in bahsettiği, müşterinin gücü konusuna bazı şeyler eklemek istiyorum. Müşterinin, finansal bir danışmana güvenmek konusundaki tereddüdü hakkında gitgide artan bir ilgi var. Bu güven eksikliği TIGER 21 (üst seviye net değer yatırımcılarının bire-bir öğrenme gruplarından oluşan bir network) gibi, geleneksel danışmanlara başvurmaktansa kendi aralarında tavsiye trafiği oluşturan gruplarda yansımasını bulmaktadır.

Bu oldukça önemlidir, zira bu insanlar kesin olarak geleneksel finansal kurumlara güvenmediklerini söylemektedirler. Buna karşılık olarak SEI Yatırım gibi bazı şirketler, müşteriye odaklanan birleştirilmiş çözümler sunmaya çalışarak, gayri-menkul planlaması, geleneksel yatırımlar ve diğer ilgili hizmetler gibi ömür-boyu refah yaratma programlarının enteresan alternatiflerini ortaya atmaktadırlar. Mayo Clinic'in sağlıklı yaşam alanında yaptığı da bunun bir benzeridir.

Kleindorfer: Finansal hizmetler tarafı hakkında, özellikle de kamu-özel sektör ortaklıkları alanıyla ilgili bir gözlemi eklemek isterim. Ben bunu, politik ve kamusal kararlar ile özel sektörün kararları arasındaki etkileşimin artan karmaşıklığının daha geniş bir uzantısı olarak görüyorum.

OECD (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) Genel Sekreterliği bünyesindeki bir danışma grubuna davet edildiğimde bunun farkına varmıştım. Ekranda, salgın hastalıklardan terörizme kadar önemli felaket getirici riskleri analiz ediyorduk. Bunlardan bazılarının, şu anda özel sektörün elindeki mevcut risk-üstlenme enstrümanlarıyla başa çıkılamayacak derecede finansal sonuçlar içerdiğinin farkına vardık.

Kamu sektörünü bir kez, örneğin hükümetin terör riskine karşı sigorta sözleşmelerinin üst kısmını üstlenmesi gibi işlere bulaştırmaya başlarsanız, pazar etkinliği ve manevi çöküş problemleri gibi çok karmaşık bazı sorunlar ortaya çıkmaya başlar. Aslında tüm bunlar bu gezegen üzerindeki bağlantılar, iç içe geçmiş ilişkiler ve şirketlerin şebekelendirilmiş karakteristiklerinden kaynaklanmaktadır.

Bu konuların hepsi de fazlasıyla karmaşıklaştırılmıştır. Kamu-sektörünün riskin üst tarafına karışmasından söz edecek olursanız, konu bir anda şaşırtıcı bir şekilde karmaşık bir tartışma haline dönüşür. Bunun taslaklaştırma prensipleri, örneğin kamu ve özel-sektör risk-üstlenimi arasındaki sınırların kararlaştırılması, daha hala çözülmek üzere beklemektedir.

Lindegren: Benim geçmiş deneyimlerim PricewaterhouseCoopers kökenlidir ve ben profesyonel hizmetler endüstrisinin en azından iki açıdan eğitici olduğunu düşünüyorum. İlki oldukça büyükçe bir iş alanı olması ve bunun bir kısmının muhasebeciler, avukatlar ve benzeri global çalışan diğer şirketler için de eşit oranda geçerli olmasıdır. Muhasebe endüstrisinin, ulusal sorunlara karşı global sorunlarla mücadelesinin bir kısmı genel prensipler açısından oldukça eğitici olabilir.

Belki de düzenlemelerin etkilerini ve hizmetlerin kapsamlarını dikkate alarak işe koyulabiliriz. İnsanlar sürekli global muhasebe firmalarından bahsederler ancak onlar aslında bundan çok daha karmaşıktırlar. Daha çok ulusal firmaların bir federasyonu görünümündedirler. Tarihsel olarak bu federasyon çok zayıftı. Gerçekte ise bir ittifaktı. Eskiden sınırlarınızın dışındaki müşterilere hizmet verirken, kar-paylaşımı ilişkisi, yasal ilişki veya ortak çıkarınızın ötesinde başka ilişkileriniz yoktu. Zaman içinde bu durum, firmaların bazılarının, değişen başarı oranlarıyla, dönüşmeye çalıştıkları tek bir global varlık olma noktasına doğru değişti. Şimdi bu sarkaç, global bir organizasyon biçiminde olmasa da, geriye, tarihi noktasından çok daha güçlü olduğu bir yere doğru savruldu. Tüm bunlar tek bir şirket içinde olup biterken, insanların global seviyede motive edilmesine karşılık nasıl ulusal seviyede düzenlenecekleri enteresan bir çalışma halini almıştır. Zannedersem, firmaların tümü muhtemelen, ulusal seviyede bu kadar yüksek oranda düzenlemelere tabi tutulmuş bir işletmeden tek bir global varlık yaratmanın imkansızlığını savunuyorlar.

Enron ve Sarbanes-Oxley muhasebeyi ve diğer meslekleri çarpıcı bir şekilde etkilediler. Başlangıçta muhasebe mesleği için bir lütuf olmalarına karşın, şimdilerde bence mesleğe karşı, mesleğin sınırlarını da aşan ters bir tepki oluşmasına neden oldular. Örneğin Sarbanes-Oxley çok karışıktı. Uyum maliyeti yüksekti ve diğer faktörlerle de beraber Amerikan sermaye piyasalarının eskiden olduğu gibi çekici olmadığı endişesine katkıda bulunuyorlardı. Ben, düşük maliyetli müşteri anlaşmalarına ve uyumluluğuna yardımcı olmanın çok fazla önemi olduğunu düşünüyorum.

Bahsetmek istediğim diğer bir nokta da, bu mesleğin hangi resmi yoldan ulusal sorunlara karşılık global sorunlarla mücadele etmek zorunda olduğudur. Bu, yasal kurumlarla kesişen tedarik zinciri veya tüketici ve diğer sorular gibi sorunları etraflıca düşünürken aydınlatıcı ve kullanışlı olabilir.

Wind: Hukuk firmalarının, global anlamda dünyanın her tarafında, özellikle de Çin ve Hindistan gibi yerlerde var olmaları gerektiğinin farkına varmaları çok enteresan. Bu da, pek çok kazanımlara ve stratejik ittifaklara yol açmaktadır.

Kleindorfer: Muhasebe mesleğinin, halen ulusal firmaların federasyon kültürüyle çok sıkı bağları olması da oldukça enteresan. Genellikle görülen, topun bir ülkeden sıradaki başka bir ülkeye iz bırakmamak şartıyla dolaştırılmasıdır. Ancak, oyuncular farklı kültürleri sürdürdüklerinden, fazladan işlem maliyetlerinin oluştuğu Euro-öncesi dönemin bir tür bankacılığını anımsatıyorlar. Len'in, gerilimin bir parçasının da, federasyon görüşünün serbest bırakılmasına olan isteksizlik nedeniyle değil de, herkesin kendi bahçesini güzel göstermek için yükümlülük sınırlarını ve hatta özel ortakları ve diğerlerini sürdürme arzusundan dolayı mı olduğu hakkındaki düşüncesini çok merak ediyorum. Yani global bir markaya doğru giden yolda bazı gerilimler bulunmaktadır.

Lindegren: Bunu görebiliyorum. Başlangıçta ilk tepkiler tekmeleme ya da bağırma şeklinde olurdu ancak daha global olması gereken yol kesinlikle oralarda bir yerde duruyor. Şirketler, daha global olmaya yöneldikçe yükümlülük sorunuyla da mücadele etmek zorundadırlar. Bu siyah ve beyaz anlamına gelmez. Bir taraftan hukukçular size ayrı durmanızı ve kârı paylaşmamanızı ya da diğer adımları atmanızı bildirecektir. Fakat bu kez de bir başka hukukçu takımı size arada hiç bir fark olmadığını, eninde sonunda davacıların, nerede olduğuna bakmaksızın mevcut zenginliğin kaynağının peşinden gideceğini söyleyeceklerdir. Ve sizin yükümlülükler perdesinin içinden geçebileceğinizi ispatlamak için kendilerinin neler yapabileceklerinden bahsedeceklerdir. Kesin değil tabii. Zannedersem şirketler başlangıçta su geçirmez bölümler gibi kurulmaktaydılar. Kâr paylaşımı hiç yoktu. Sonra biraz maliyet paylaşımı geldi. Sonra da aslında global bir firma gibi tepki vermeden neredeyse sanki meslek hiç varolamazmış gibi bir durumuna gelindi. Pricewaterhouse'dayken yükümlülük transferinin etkilerini sınırlayan akıllı şemalar geliştirmiştik. Ancak gerçekte olan ise globalleşme baskısının büyüklüğü nedeniyle şirketin bu alanda geçmişe oranla biraz daha fazla risk almak istemesiydi.

Sonra da bu insanlar ulusal bir şirketin parçası olma ihtiyacını hissettiler, sizin diğer konular havuzunuzu gözden geçirmeye başladılar. Onlar birer ulusal işletme olarak düzenlenmişler ve kârın çoğu da ulusal bir şekilde paylaşılmaktaydı. Böylece daha büyük çıkarlar için bir şeyler yapma fikri ulusal uygulamalar hakkındaki düşüncelere yer açmaya başladı. Eğer Amerika'da işler, global uygulamalardan daha hızlı gelişirse, kârın da sınırların dışında da bölüşülmesiyle, hemen o yıl Amerikalılar kendilerini tüm dünyaya parasal yardım yapıyor gibi hissederler. Ve gelecek yıl işler tam tersine dönebilir. Gerçekte yapmaya çalıştığınız ise ne kadar global olmak istediğiniz ile bireysel performans için uygun özendiricilerinizin neler olduğu arasında bir denge yaratmaktır.

Kleindorfer: Birisinin çıkıp da bize tartıştıklarımızın içinde neyin yeni olduğunu sorabileceğini söylemek isterim. Tüm bunlardan sonra, 2000'den bu yana 2006'da, neler değişti? Örneğin şirketi incelerkenki tartışmamızda "node-düğüm" ve "nexus-bağ" terimlerini birbirine karşıt kullanmıştık. Düz-dünya ekonomisinde düğüm, bir şirkete veya özgün ortağa, karar hakları ve sermaye yapısı gibi sorunlarıyla birlikte kendi varoluşsal varoluşuna sahip bir varlık gibi bakılmasını gerektirir. Aynı zamanda da, bu düğümün, aslında sadece ortaklar, müşteriler ve tedarikçilerden oluşan şebekeye dahil edildiğini, bazen gezegen boyunca onaylayan, bir bağ bakışı vardır. Ve onlar sırasıyla şebekeye dahil edilirler.

Bağlantıların nasıl oluşturulduğu ve belirli bir düğümü ne kadar iyi hareledikleriyle ilgili dinamikler hakkında bazı çok enteresan sorular var. Anket sorularından birinde, düğümün bağa karşıtlığının yakalandığı bir bakış açısı vardı.

1990'lardan geriye gidildiğinde pek çok insanın şebekelendirilmiş şirketler bakışına sahip olduğunu söylemek yanlış olmaz. Aslında bunu, global düşünürken mahalli davranmayı öneren bir bakış açısı olarak da karakterize edebiliriz. Bu konuştuğumuz stratejik sorunlar, bazı durumlar için on yıllar belki de daha uzun süredir etrafımızda dolanıp durmaktadır. Feodalizmden Endüstri Devrimi'ne, kurumsal devrime, enformasyon devrimine ve son olarak da bizim şu anda ilgilendiğimiz düz-dünya devrimine kadar bunun köklerini görebilir hatta izini bile sürebilirsiniz.

Temel farklılık ise artan hızdan, bağıntılı olmaktan ve ulusal düzenleyicilerin sahip olduğu güç kapsamından kaynaklanan meydan okumalardır. Global ekonomiler çok hızlı hareket ederler.

Böylece artık temel farklılığa gelmiş oluyoruz. İşletmeciler ve üst yöneticiler bu değişikliklere nasıl bakmalıdırlar. Tam da burada, bu yeni karmaşıklığın kaynaklarına ve onun nasıl bizim iş modelleri çeşitlerimize ve üst yöneticilerin dikkate aldığı stratejik planlarımıza el uzattığına yönelik sorulara ellerimizi kaldıracağımızı hiç zannetmiyorum.

*Belki de bu değişimlerin organizasyonel içeriklerine ve şirketler için ne tür meydan okumalar yarattıklarına bakabiliriz.

Wind: Profesyonel hizmetler alanına uygulanan bu etkilerin tümü hakkında tartışılabilir. Tıpkı, sahip olduğu basit bir ticari şirketi bir anlamda tekrardan tanımlayarak profesyonel bir hizmet firmasına dönüştüren Li & Fung gibi, bazılarının, işlerini tekrardan tanımlama yolları hakkında da düşünebilirsiniz. 1906'da Çin'de bir ticaret şirketi olarak kurulan 8.5 milyar dolarlık bu çokuluslu grup, bugün ihracat, perakendecilik ve dağıtım işleriyle ilgilenmektedir.

Crook: Profesyonel hizmetlerin yeniden tanımlanması anlamında, askeriyenin, konvansiyonel orduların yeterince iyi yapamadığı, istihbarat toplamak gibi bazı profesyonel hizmetlerin ulaştırımı için özel ordular kurmayı düşündüğüne dikkat çekilebilir. Bu düşünme tarzı bizi, profesyonel hizmetlerinin kamu ve özel-sektöre ait sınırlarını tekrardan tanımlamaya yöneltebilir.

Lindegren: Paul'un düğüm ve bağ hakkındaki bakış açısı, sorunlar arasındaki göreceli ehemmiyetin değiştirilmesi sorusunun sorulmasına neden olmakta. Bağ bakış açısı çok daha önemli bir hale geldiğinde, organizasyon içinde çok önemli bazı şeyler oluşmaz mı?

Bir çeşit ‘tipping point-taşma noktası' bile oluşabilir. 20 yıl geriye gittiğinizde, düğüm bakışının çok daha baskın olduğunu görürsünüz. Bu sektörüne göre değişir ve farklı hızlarda gerçekleşir. Fakat global rekabeti de kapsayan faktörlerin çokluğu nedeniyle burada da acımasız bir değişim görülmektedir.

İnsanların gözü önünde olmayan ve son 20 yıldır mücadele edilmeyen bu sorunları ortaya çıkartmak çok önemlidir. Umarım bu anket formu insanlara nereye gidildiğini sorarak bu işin üstesinden gelir.

Crook: Genelde metalaştırmaya yönelik bir trend olduğuna da dikkat çekmek istiyorum. Yeni bir ürünün veya servisin bakış açısıyla meydan okumak, sürdürülebilir ve geliştirilmiş değer yaratmak için onun nasıl yapılandırılacağıdır. Rakiplerin, aynısını ancak sekiz ay ya da bir yılda taklit edebilecekleri ürünler geliştirmek de bir alternatif olabilir. Özellikle, inovasyunu yapanların çok da temkinli olmamaları ve günümüzde gerçekleştirilen herhangi bir inovasyonun tahminen bir yıl boyunca fonksiyonel olmasının beklenmesi nedeniyle, bu sorun daha önce hiç olmadığı kadar acildir.

Kleindorfer: Sadece benzersiz olmakla kalmayıp aynı zamanda kârlı da olmalıdır.

Crook: Çevrim sürelerinin ve geliştirme süreçlerinin hızı ile birbiriyle rekabet eden enformasyon akımlarının her yerde aynı anda bulunabilmesi nedeniyle aşırı derecede gerginlik oluştuğunu zannediyorum. Sony'e bir bakın, sanki yaratıcılığını kaybetmiş gibi duruyor.

Lindegren: Profesyonel hizmetler açısından, inovasyon yapma becerisi, yeni bir ürün ya da hizmet tasarlamaktan daha çok etrafta olup bitene tepki verebilme yetkinliği olarak tanımlanır. Bunun sonucu olarak da senaryo planlamasının değeri muazzam artar. Çünkü parlak bir stratejiye karar vererek uygulamaktansa, "X ve Y'nin başına bunlar geldiyse, siz rakibinizden önce bu duruma nasıl tepki verirsiniz?" demek çok daha önemlidir. Bu, yeni bir denetleme formatı hazırlamaktan çok daha önemlidir.

Kleindorfer: Son altı ayda, INSEAD'e [Avrupa İşletme Eğitimi Enstitüsü] tarama ve senaryo planlamasında destek arayan veya hangi senaryo ya da senaryolara odaklanılması gerektiğinin önerildiği yön tabelalarını belirlemek için gelen şirketlerin sayısında bir patlama yaşandı. Nestle, Unilever ve Procter & Gamble gibi bazı şirketler senaryo planlaması yapıp duruyorlardı. Fakat burada rekabete ve teknolojiye doğru yönlendirildiler. Bu nedenle de bu şirketler ve diğerleri, mineral gazların, Almanya'da çıkarılan kanun ile 2010 yılına kadar elektrik üreten fabrikaların en az yüzde 10 oranında bio-fuel kullanmalarının zorunlulaştırılmasıyla, son günlerdeki yükselişini ve ürünleri için satın aldıkları bitkisel gazlar ile diğer bileşenleri üzerindeki etkisini göremediler.

Bu türden hammadde riskleri, pek çok şirketin dikkatli incelemesinden kaçmıştır. Şimdiyse, tek bir hükümet kararının, önemli bir girdi bileşeninin getirebileceği kârı, nasıl pencereden dışarı fırlattığını izliyorlar. Bu nedenle senaryo planlaması ve tarama, stratejik modelleme, istihbarat ve diğer meseleler ile birlikte daha önce hiç olmadığı kadar büyük bir önem üstlenmeye başlamaktadırlar. Eskiden sadece piyasalar, teknoloji ve rakiplerden oluşan yapı bugün artık çok daha zengindir.

Crook: Tedarik zinciri kavramının da kurumların yapılarında önemli bir etkisi olacağını düşünüyorum. Aslen, önceleri birbirinden ayrı duran organizasyonel birimler salkımını bir araya getirdi ve pek çok işletmeye temel oluşturacak şekilde, bunları birbirine entegre ederek tek bir hizmet ulaştırma kabiliyetine dönüştürdü. Artık organizasyonel anlamda, tedarik zincirinin oluşturduğuna eşit bir etki arayışlarını, görebildiğinizi zannediyorum. İş organizasyonları, bundan böyle klasik fonksiyonel yaklaşım yerine, yeterlilik yaklaşımına doğru ilerliyor olacak.

*Şirketlerin coğrafyasal olarak, birbirlerinden oldukça uzak olmalarına rağmen giderek yakınlaşmalarıyla, diğer bir konu olan vergi sorunlarının artmasını bekliyor musunuz?

Kleindorfer: Rekabetin, ülkeler hatta ülke içindeki bölgeler arasında bile arttığı bu durumda, her türden vergi indirimi, düz dünyanın genişletilmiş piyasa karmaşıklığının merkezi unsurudur. Şirketler için, bu, etraftaki en iyi fiyatı veren tedarikçiyi bulmak için alışveriş yapmaktan çok farklıdır. Zira bu hükümetlerden bazıları için geçerli olan kurallar sadece kâr elde etme güdülerine dayanmazlar. Bazıları, baskı grupları tarafından yönlendirilirken, bazıları da büyüme ya da diğer tasalarla yönlendirilir. Bu da, global planlama sorunlarına başka bir karmaşa boyutunu ekler.

*Tek tek yöneticiler üzerinde ne türden etkilerini görüyorsunuz?

Crook: Bir belirti, profesyonel becerileriniz üzerine daralarak odaklanmak ile çok daha geniş aktiviteler girdabının içine çekilmeniz arasında müthiş bir gerilimin olacağıdır.

Lindegren: Düğüm ile bağ karşıtlığı sorununa geri dönersek, her bir yönetici, kendi geleceğinin düğüm dünyasındaki mi, yoksa bağ dünyasındaki olayların mı bir fonsiyonu olacağını merak edip duracaktır. İnsan kaynakları yönetiminde başarılı olan şirketler, bireylerle iletişim kurarak, onların neyin önemli olduğunu anlamalarını sağlayabilecektir. Bu da, hangi bireysel profesyonel becerilerin geliştirileceği ve hangi perspektifin vurgulanacağı ile ilgili kararları etkileyecektir.