Yaygın kanaate göre kurumların (en azından potansiyel olarak) ölümsüz oldukları düşünülür. Ölümlü olanlar insanlardır. Oysa bizim bulgularımıza göre, şirketlerin ortalama yaşam süreleri kısalırken, insanlarınki uzuyor. Başkaları da benzer sonuçlara ulaşıyor. Bu alandaki en iyi çalışma Arie de Geus tarafından yapıldı ve 1970'de Fortune 500'e giren şirketlerin üçte birinin 1983 yılında ortadan kaybolduğunu ortaya koydu. Tabii buna "birleşmeler, satın almalar ve parçalara bölünmeler" de dahil. De Geus'un alıntıladığı Almanya'da yapılmış bir araştırmaya göre, Japonya ve Avrupa'da şirketlere dönük ortalama yaşam beklentisi 12.5 yıl olarak hesaplanıyor. Bir başka araştırma ise şirketlerin yaşam sürelerine dönük beklentiyi ortaya koyan rakamın, tüm Avrupa ekonomilerinde yaşadığı düşüşü ortaya koyuyor: Almanya'da 45 yıldan 18'e Fransa'da 13 yıldan 9'a, İngiltere'de ise 10 yıldan 4'e geriliyor.

Şirketlerin yaşam sürelerine dönük beklentileri ortaya koyan bu rakamlardaki düşüşün önemli bir bölümü, son yıllarda birleşme ve satın almalarda yaşanan artıştan kaynaklanıyor. Buna rağmen, bunların önemli bir bölümü de stratejik satın almalardan çok, sıkıntıya düşüldüğü için gerçekleşen satışlardan kaynaklanıyor, zira birçok şirket sıklıkla güç durumlara düşüyor.

"Orada olduğu" için başarılı olanlar

Başarılı şirketlerin neden başarısızlığa düştüğü sorusunu deşmeden önce, başarıyı sağlayanın ne olduğu sorusuna bakabiliriz. Biz kendi araştırmamızda, başarılı şirketlerin nasıl başarılı olduklarına baktığımızda, büyük ölçüde bunu "tesadüfen" sağladıklarını gördük. Buna da "Bahçıvan Chauncy" fenomeni ya da "orada olma başarısı" adını koyduk. 1979'da çekilmiş, başrolünü Peter Sellers'ın oynadığı "Being There" ("Orada Olmak" adlı film, Türkiye'de "Merhaba Dünya" adıyla gösterime girdi) filmini hatırlayın; oradaki o basit ve çocuk karakterli bahçıvan Chauncy, bir dizi tesadüf ve yanlış anlaşılmanın sonucu olarak, iktidar ve servet dolu bir konuma yükseliyordu. Chauncy'nin bahçecilik hakkında sarf ettiği basit cümleler, dinleyiciler tarafından, içinde derin siyasal öğütler ve ekonomik kestirimler barındıran ifadeler olarak yorumlanıyordu. 

İşte buna benzer şekilde, şirketlerin çoğunun başarısı da, dikkatle geliştirilmiş planlamalardan çok, tesadüflere dayanır. Şirketlerin büyük bölümü, fırsatçı oldukları için dünyaya gelmiş durumdadır. Doğru pazarda, uygun zamanda, doğru sunumu gerçekleştirdikleri için başarılı olurlar. Şirketlerin başarısı da insanların davranışlarına benzer - başarı, doğalarının ve beslenmelerinin bir sonucudur. Ancak yöneticiler "yukarıdan kutsandıkları" bilgisini reddeder ve tüm başarıyı kendi hanelerine yazmak ister. Ortam değişmediği sürece de başarılı olmayı sürdürürler.

Fakat bu şekilde elde edilen başarı yerleşik olmuyor; zira şirketlerin başarısı bir dizi koşulun bir araya gelmesine bağlı olunca, bu koşullar değiştiğinde, özellikle kültür, sistem, süreç ve yapı değişiklikleri konusunda isteksiz ya da yetersizlerse, başarısızlık kendini göstermeye başlıyor. Diğer taraftan, yeni gerçekliğe kendilerini uyarlama ve dönüşme anlamında yeterliyseler, gelişimlerini sürdürüyorlar.

Microsoft'un muhteşem başarısını ele alalım; "orada olmak" konusunda düşünebileceğimiz en saf örnek olduğunu söyleyebiliriz. Microsoft, öncelikle varlığını, sonrasında ise yakaladığı o büyük başarıyı, büyük ölçüde, IBM tarafından alınan bir dizi karara borçludur diyebiliriz (bunlardan bir bölümü, ironik bir şekilde, IBM'in 1990'lardaki düşüşünün de sorumlusudur). IBM, 1980 yılında, kendi planladığı bireysel bilgisayarlar için işletim sistemi arayışına girdi. Bunun için de Digital Research adını taşıyan bir şirketle anlaşma yolunu denedi. Şirketin kurucusu Gary Kildall, birkaç hafta içinde CP/M adını taşıyan basit bir işletim sistemi yazdı. Şirketler henüz şartlarda anlaşamamışken, IBM, Seattle'lı küçük bir şirket olan Microsoft'a yakınlaştı; bunun nedeni de IBM başkanının, Bill Gates'in annesiyle birlikte, United Way'in (ABD'deki yardım kuruluşu) ulusal yönetim kurulunda görev yapıyor olmasıydı. Microsoft'un elinde IBM'e teklif edeceği bir işletim sistemi yoktu, ancak şirketin kurucu ortaklarından Paul Allen, Seattle Computer adını taşıyan küçük bir şirket kurdu ve QDOS ("Quick and Dirty Operating Systems - Hızlı ve Kirli İşletim Sistemleri)" adını verdikleri işletim sistemlerini satmaya başladı. QDOS gerçekte CP/M'in bir taklidiydi ve Microsoft onu sınırsız sayıda müşteriye dağıtma hakkını, toplamda 25 bin dolarlık bir rakama, satın almıştı. Microsoft daha sonra ürünün tüm haklarını satın almak için bir 50 bin dolarlık ödeme daha yaptı, "Q" harfini düşürdü ve DOS adını verdiği işletim sisteminin satışını, sadece IBM'e değil, tüm PC üreten firmalara, makine başına 40 dolardan gerçekleştirerek milyarlarca dolar kazandı. Microsoft'un DOS'la kazandığı şaşırtıcı başarı, şirketin gelecek yıllarda inşa edeceği diğer başarılarının da temeli oldu.

 Değişen Ortam

Bir şirketi çevreleyen ortamın değişmesinin altı ayrı yolu söz konusu. Bu dışsal koşullarda radikal kimi değişimler yaşandığında, şirket buna ayak uydurmada isteksiz ya da yetersiz kalırsa, sonuç genelde başarısızlık olur.

Bu dış koşullardan bazıları, şirketler ve sektörler üzerinde daha hızlı etki gösterebiliyor, bazılarının etkisi ise daha uzun vadede ortaya çıkıyor. Bizim düşüncemize göre, insanlar değişimin öncelikli kaynakları olarak, teknolojiyi ve globalleşmeyi görüyor. Gerçekte ise en hızlı hareket eden dışsal faktörler arasında, düzenlemeler (regülasyonlar), sermaye piyasaları ve rekabet başta geliyor; en yavaş değişenler ise teknoloji, globalleşme ve müşteriler oluyor.

Şimdi bu faktörlere, değişim hızlarına göre sırasıyla bir göz atalım:

Düzenlemeler: Regülasyonların bir hayli etkili olduğunu söyleyebiliriz. Tüm bir sektör, tek bir kalem darbesiyle yeniden yapılanabilir ve çoğu şirket buna adapte olmayı başaramaz. ABD'de telekomünikasyon sektörünün devlerinden AT&T'nin düşüşü, büyük oranda, devlet düzeyinde yapılan "Baby Bells" (Bebek Zilleri) adı verilen düzenlemeye uyumlu bir şekilde katılamamasından kaynaklanır. Bir diğer faktör de hiçbir düzenlemeye uymayan internet'in ortaya çıkmasıdır. Kimi sektörlerde, mevcut düzenlemeler, ihtiyaç duyulan değişimin önünde birer engel haline gelir. Hızla değişmekte olan ortama uyum sağlamaları konusunda şirketleri engeller. Örneğin, telekomünikasyon, savunma ve sağlık/bakım sektörlerindeki şirketler, sık sık bu sorunla karşılaşır. Bazen de belli düzenlemelerle yol alan bir sektörün deregülasyonu çok hızlı olur ve şirketlerin çalışanlarıyla ilgili süreçleri buna hazırlıksız yakalanır. Örneğin ABD havayolları sanayisindeki "Big Bang" (Büyük Patlama) adı verilen deregülasyon, çoğu şirketin uyum sağlama yeteneğini aşmış ve bir dizi başarısızlığa sebebiyet vermişti. Hindistan gibi ülkelerdeki hızlı ekonomik liberalizasyon da, yabancı rakipleriyle başa çıkamayan çoğu yerli şirketin çöküşüne yol açtı.

Düzenleyici değişiklikler her zaman deregülasyon anlamına gelmez; çoğu sektörde bunun tam tersi söz konusu olabilir. Örneğin, geçmiş dönemde yaşanan geniş çaplı ve kötü niyetli deneyimler yüzünden, ABD'deki mali hizmetler sektörü önemli bir yeniden düzenleme (re-regülasyon) sürecinden geçmektedir.

Regülasyon böylesine potansiyel bir güç olduğu için, şirketler ondan ne bekleyeceklerini, ona nasıl tepki vereceklerini ve onu nasıl yöneteceklerini öğrenmek durumundalar. Tüm regülasyonların işleri için kötü olduklarını düşünmek yerine, gerektiğinde rakipleriyle birlikte çalışarak, gelecekteki düzenleyici politikaların oluşumuna katkıda bulunmalı, sektör içindeki kötüye kullanmaları engellemeli, sektörü ve hisse sahiplerini büyümeye ve refahını artırmaya doğru konumlandırmalılar. 

Yatırımcılar: Kimi dönemlerde, kimi sektörler ve şirketler yatırımcılar açısından favori olma özelliğini yitirir. Örneğin yüksek marjlarına ve devasa nakit akışına rağmen Microsoft bugünlerde yatırımcıların pek de rağbet gösterdiği şirketlerden değil. Bu, Google'ın yükselişine de bağlanabilir. Bugünlerde popülaritesini yitiren şirketlere bir diğer örnek de Wal-Mart: şirketin borsadaki düşüşü (daha doğrusu borsadaki hareketinin altı yıldır değişmemesi), kısmen yatırımcının Target lehine tercihlerde bulunmasına, kısmen de şirketin bir işveren ve iş ortağı olarak gerileyen ününe bağlanabilir. Wal-Mart şimdi doğrudan Target şirketini kendine hedef alıyor,  bunun için de kendini daha lüks bir konuma yerleştirmeye çalışıyor. Ancak bu kanımızca başarısız olacak bir strateji ve büyük ihtimal şirketi daha zayıf bir konuma getirecek. Yatırımcının bir şirketle ilgili hisleri değiştiğinde, o şirket artık hisse senetleri piyasasına giremez ve böylelikle borçların varlıklara oranını da yönetemez hale gelir. Bocalamaya başlar ve bir sıkıntı hali baş gösterir. Şirketler, yatırımcılar topluluğuna sürekli bir biçimde cazibelerini sunmak, onlara müşteri gibi davranmak durumundadır. Bu müşterilerin, yatırım için ne aradığını saptamaları ve buna uygun değişiklikleri hayata geçirmeleri gerekir.

Rekabet: Buradaki temel mesele, şirketlerin kendilerini uyarlayabildikleri adım adım gelen değişikliklere bağlı olan rekabetçi yoğunluk ve bundaki artış değil, "geleneksel olmayan" rakiplerin devreye girmesidir. Geleneksel olmayan rakiplerden gelen rekabet, oyunun kurallarını hızla değiştirme potansiyeli barındırır. Örneğin, ABD'deki ulusal cep telefonu şirketleri, yerel konuşmalardan uzun mesafeli aramalara, ülkedeki tüm telefon konuşmalarında söz sahibi oldular. Bunun geleneksel şirketler için tahrip edici etkileri oldu. Şimdi telefondaki yeni gelişme Internet Protokolü'ne dayanıyor ve yerel telefon işini ortadan kaldıracak bir potansiyel barındırıyor. Son yıllarda birçok iş sürecinin dışarıdaki kaynaklara aktarılması ("outsource" edilmesi) ve Hindistan gibi lokasyonlara kaydırılması sonucunda, birçok sektörde tümüyle yeni bir rekabet türü ortaya çıktı. Örneğin fotoğrafçılık alanında, sektörün Kodak ve Fuji gibi geleneksel şirketleri, diğer elektronik tüketim eşyaları sektöründen gelen yeni şirketlerin rekabetiyle karşılaştı. Yazılım alanında ise, Microsoft'un kendi iş alanlarının büyük bölümünde sahip olduğu tekele yakın konumu, Linux'un ve diğer açık kaynaklı işbirliğine dayanan programlama hareketlerinin yükselişiyle birlikte, ciddi bir tehditle karşılaştı. 

Geleneksel olmayan rakipler, müşterilerine, genelde radikal biçimde farklı (ve genelde de üstün) değerler önerir. Böylesi bir rekabet söz konusuyken gelişimi sürdürmek için, şirketler demode olmuş yönlerini kabul etmeliler. Sık sık söylendiği gibi: "Öğle yemeğiniz daima tabağınızda bekliyor. En iyisi çok bekletmeden onu kendiniz yiyin, yoksa başkası gelip yemeğinizi götürebilir."

Teknoloji: Bütün sektörler teknolojilerinde ilerleme yaşıyor. Performans-maliyet oranlarında daha üstün sonuçlar elde eden yeni teknolojiler, daha iyi müşteri değerlerine ulaşılmasını sağlıyor. Yukarıda da tartıştığımız gibi, geleneksel olmayan rakipler bir sektöre genelde yeni bir teknolojiyle giriyorlar, nadiren de sektörde zaten yaygın olan teknolojiyi kullanıyorlar. Benzer şekilde, bir şirketin "geleneksel" rakipleri, yeni bir teknolojiye hızla geçerek, alanında ilk davranan olmanın ciddi avantajlarını yakalayabiliyor. Örneğin, telekomünikasyon sektöründe Northern Telecom, çevirme özellikleri ve transmisyon alanında dijital teknolojiyi ilk kullanan şirket olması sayesinde, pazarda, sektörün lideri konumundaki AT&T'ye göre, önemli bir avantaj kazandı. 

Globalleşme: Sektörler küreselleşme gerçeğiyle karşılaştıklarında kaçınılmaz biçimde bir çalkalanma yaşıyor. Süreç aşamalı olarak yaşandığı için, şirketler hayatta kalabilmek için hem savunmaya hem de atağa dönük etkili stratejiler geliştirebiliyor. Örneğin binek araçları lastik sektörü 1970'lerde küreselleşmeye başladığında Fransız Michelin, Kuzey Amerika'ya ilk baskınını gerçekleştirdi. Goodyear da buna yanıt olarak, yerli pazardaki konumunu güçlendirirken Avrupa piyasasına giriş yaptı. Bugün ise globalleşme denen büyük dinamik, Çin ve Hindistan gibi yeni ve devasa pazarların açılmasıyla sonuçlanıyor ve aynı zamanda bu ülkelerdeki şirketler de dünya pazarlarına giriyor. Örneğin bilgisayar ve ev aletleri sektörlerinde Çinli şirketler oldukça agresif hareket ediyor ve büyük Batılı markaları ele geçirmeye çalışıyor.  Şirketler, ya bu globalleşme sürecinin pasif kurbanları haline geliyor ya da önlerine çıkan çok sayıda yeni fırsatın avantajını yakalayacak şekilde konumlanıyorlar. 

Müşteriler: Müşteriler, yavaş denebilecek bir şekilde de olsa, sürekli değişiyor ve gelişiyor. Müşteri beğeni ve tercihlerindeki bazı değişimler, yaşlanma, kadınların farklılaşan rolleri, gelirler arasındaki kutuplaşma gibi demografik değişiklikler sayesinde izlenebilir. Diğer kimileri ise teknolojinin tetiklediği kültürel değişimlere dayanabilir. Örneğin Internet ve kablosuz teknolojiler alanında yaşanan patlama, gençler ağırlıklı olmak üzere çok sayıda müşterinin bir dizi ürünü arama ve satın alma biçimlerini derinden etkiledi. Şurası açık ki, müşterilerinin yaşadığı değişime uygun hareket etmeyen şirketler, yavaş yavaş kaybolup giderler. Yine de ve sürpriz bir biçimde şunu gördük ki, müşteriler bir şirketi en son terk eden kimseler; yatırımcılara ve regülasyonlara göre çok daha yavaş hareket ediyorlar. Çoğu şirketin zorlu ölüm süreçlerinde dahi, onlara sonuna kadar bağlı kalan müşterileri oluyor.

Burada sıraladığımız tüm bu değişim etkenleri şirketler için hem bir fırsat hem de tehdit anlamına gelebiliyor. Uzun süre hayatta kalmayı başaran şirketler, değişen koşullara dinamik bir şekilde adapte olabilenler arasından çıkıyor.

Uyum sağlama yeteneği

Bu dışsal değişimler yaşandığında neler oluyor? Şurası açık ki, şirketler yeni gerçekliğe kendilerini uyduracakları kimi dönüşümlere ihtiyaç duyuyor. Peki şirketlerin üst düzey yöneticileri neden uyum sağlayamıyor? Bizim bulgularımıza göre bunun iki nedeni var; değişime karşı isteksizlik ve yetersizlik.

Yeni gerçeklikler kapsamında çoğu şirketin değişime isteksiz olmasının birincil nedeni, bu şirketlerin belli ortodoks yaklaşımlar tarafından adeta kilitlenmiş olmaları. Bu nedenle kendi kaderlerini yeterince hızlı bir biçimde değiştiremiyorlar. Bizim bulgularımıza göre, şirketler ve insanlar kazara başarılı olduklarında, başarı dönemlerinden öncesine göre çok daha sıkı bir inanç sistemi geliştiriyorlar. Bir anlamda, önyargılı hale geliyorlar. Yapmakta oldukları şeyin sonsuza dek süreceği inancına kapılıyor ve değişime karşı bir direnç geliştiriyorlar. Tek bir modele ya da düşünme biçimine kilitleniyorlar. Örneğin "Digital Equipment Corparation" adlı şirketi ele alalım. Kurucuları Ken Olsen, IBM'le başarıyla rekabet edebilecek düzeyde dünya çapında bir şirket oluşturdu. Şirketin mini bilgisayarları, anabilgisayarlara göre daha iyi ücret-performans değerleri sunuyordu, daha çok yönlüydü. Buna rağmen, 1980'lerde PC'ler devreye girdiğinde, Olsen neredeyse kendi avantajlarını reddeden bir konuma geriledi ve mini bilgisayarlarına dönük bir tehdit oluştuğunu düşündü. PC'ler sektörün standardı haline geldiğinde dahi bu inancını sürdürdü ve süreç içinde şirketi yıprandı gitti. Benzer şekilde pek çok havayolu şirketi, 1970'lerin sonundaki hızlı deregülasyonun ardından başarısızlığa uğradı, çünkü rekabeti karşılayacak ya da ona direnecek bir değişimi sağlayamadı. Bu alandaki örnekler arasına Pan Am, TWA ve Eastern Airlines da katıldı. 

Şirketler devamlı olarak kendi ortodoks yönlerini saptayıp bununla mücadele etmeliler; bu çoğunlukla güçlü yönleriymiş gibi görünür ama aslında kırılgan yönleridir. Örneğin Apple'ın yıllar boyu süren ortodoksluğ,u yaptığı her şeyi yüksek derecede sahiplenme eğiliminin bir ürünü oldu. Pek çok gözlemciye göre bu durum, onu sektörün egemen bir unsuru olmaktan çıkarıp bir niş haline getirdi. Bir başka sektörde, Coke'un ortodoksluğu ise gazlı içecekler sektörünün giderek gerileyen bir ürün kategorisi olduğu gerçekliğini, kendi marka güçleriyle yenebilecekleri inancından kaynaklanıyor.

Bir şirketin değişime karşı isteksizliği, kendi lider konumundan kaynaklanan miyopluğun sonucu olabiliyor. Diğer taraftan, bu konudaki yetersizliği, doğrudan kimi süreçlerden kaynaklanıyor. Örneğin 1990'lı yıllarda IBM, PC ve anabilgisayar alanındaki düşüşüyle birlikte liderliğini kaybedince, değişmesi gerektiğini kabul etti. Buna rağmen, şirketin liderleri, o büyük ve bürokratik yapının yönünü değiştirmesini sağlayamadılar. Bir şirket ne kadar büyük ve tarihi ne kadar uzunsa, bu türden bir özellik sergilemeye de o kadar yatkın oluyor.

Şirketleri, bu iki boyutu esas alarak da sınıflandırmak mümkün. "Tutsak şirketler", değişime istekli ama bu konuda yetersiz kalan şirketler. "Kibirli şirketler" ise, değişim konusunda yeterli, ama bu konuda isteksiz olan şirketler. "Miras şirketleri" ise değişim konusunda hem isteksiz hem yetersiz olan şirketler ve bu yüzden tarih olmaya mecburlar. Uzun vadede hayatta kalacak olan şirketler ise "uyumlu şirketler"; değişim karşısında hem istekli hem yeterliler.

Değişim Nasıl Sağlanır? 

Değişim yönetimi, üç sacayağı üzerine kuruludur. İlk ayakta düşünce sisteminin değişimi gelir. Şirketler bunu genelde eğitim alanında sağlamaya çalışırlar, örneğin General Electric'in ünlü "workout" programı bunun bir parçasıdır. İkinci ayakta yapısal değişim yer alır. Bunun içinde liderliğin sorumluluklarını yeniden yapılandırmak ya da elemine etmek ve tüm bir organizasyonu yeniden yapılandırmak vardır. Reorganizasyon söz konusu olduğunda, en büyük değişim şirketin kâr kaynaklarını nereye yerleştireceğiyle ilgilidir. Reorganizasyonun en yaygın biçimleri, işlevsel bir organizasyon olmaktan ürün organizasyonu olmaya ya da coğrafik bir organizasyon olmaktan müşteri organizasyonu olmaya doğru yaşanan dönüşümlerdir. Son olarak, en kritik değişim ödül sisteminde yaşanır. Çoğu şirket ödül sistemini değiştirmeye isteksizdir; yine de bu, değişimin en ciddi faydalar sağlayan kaldıraçlarından biridir. Bu alanda hem olumlu hem de olumsuz teşvikler kullanılabilir. Olumlu teşvikler, şirketin gitmek istediği yöne doğru bir itilim sağlarken, negatif teşvikler statükoyu sürdürmek isteyenlerin cesaretini kırar.

Çoğu şirket kültürel değişimin bu üç unsurundan yalnıza birine odaklanır ya da bu adımları sırasıyla atmaya kalkışır. Birçoğu eğitimin ve iletişimin yeterli olacağı kanaatindedir. Bir kısmı reorganizasyonu bir başlangıç noktası olarak alır ve yeni liderliğin kültürel değişimi yaratacağını ümit eder. Çok az bir kısmı ise ödül istemine odaklanır, halbuki hızlı kültürel değişimi sağlamanın en etkili yolu genelde budur. Elbette, gerçekten başarılı bir değişim yönetimi oluşturulmak isteniyorsa, şirketler değişeme dair bu üç ayağı da koordineli ve paralel bir biçimde hayata geçirmelidir.

Değişimi sağlamanın en hızlı yollarından biri de dışarıdan birini şirkete CEO olarak getirmektir. Çoğu şirket kriz durumunda bu yola başvurur. Örneğin Lou Gerstner'in dışarıdan IBM'in başına gelmesi ihtiyaç duyulan değişimleri hayata geçirmek için atılan bir adımdır. Tabii ki, dışarıdan birini getirmek, başarının garantisi değildir. Bu konuda başarılı örnekler kadar, çok sayıda başarısız örnek de vardır. Hatta bir kurtarıcı ya da haçlı komutanı gibi dışarıdan gelen yöneticilerin başarılı olması, ender rastlanan bir durumdur. O yüzden doğru soru, değişimden kimin sorumlu olduğu değil, değişimin nasıl sağlanacağıdır.

Burada iyi iş yaptığını düşündüğümüz üç farklı stratejiyi aktarmak istiyoruz:

• 1. Bazı şirketler CEO'nun hemen birkaç seviye altından genç bir yöneticiyi saptamaya çalışır - zeki, sıkı kararlar almak konusunda yetenekli, lider karakterli, şirket içinde gerekli hazırlıkları yapıp hızla en tepedeki işe yönelebilecek birini. General Electric içinden Jack Welch ve Whirlpool'dan David Whitwam bu şekilde seçilmiş yöneticilerdir.
• 2. Başka bir şirkette CEO olarak çalışan dışarıdan bir yönetim kurulu üyesinin CEO olarak atanması da söz konusu olabilir. 3M'in CEO'luğunu yapan W. James McNerney Jr.'un Boeing'e CEO olarak atanması ya da AT&T'nin başkan yardımcısı Randall Tobias'ın Eli Lilly'nin başına gelmesi buna örnek olarak gösterilebilir.
• 3. Bir şirketin borçlanılarak satın alınması, başına yeni bir ekibin atanması ve bu ekibin sorunları belirlemesinin ardından şirketin yeniden devredilmesi de, değişimi sağlayan diğer bir stratejidir.

İhtiyaç Duyulan: Öngörülü Yönetim

General Electric'in Jack Welch yönetiminde gösterdiği performansı bir düşünün. Welch 1980'lerin başında CEO olduğunda, analistler GE'yi sağlam ve temkinli bir şirket olarak görüyor, büyümesini ulusal büyüme rakamlarıyla paralel düşünüyordu. Welch, onlarla aynı kanaatte değildi ve kısa zaman içinde GE'yi radikal bir dönüşümün içine attı. GE'yi "No. 1, No. 2" adını verdiği stratejiye uygun olarak yeniden yapılandırmak için büyük bir çaba sarf etti. Bu strateji, GE'nin, dünya ölçeğindeki pazarlarda birinci ya da ikinci sırada yer almadığı ya da büyük global büyüme imkanları sunmayan tüm işlerini "sabitlemesi, kapatması ya da satması" üzerine kuruluydu. Bu stratejinin uygulanmasıyla GE, nihai olarak 15 milyar dolar tutan 400 civarı iş ve ürün alanını sattı - buna mutfak eşyaları ve madencilik sektörleri de dahil- ve buna mukabil, 26 miyar dolar değerinde 600 civarı satın alma gerçekleştirdi. 1988 yılı itibariyle GE, ileri teknoloji ve hizmet gerektiren 14 büyük alanda organize olmuştu ve Welch bu alanların global anlamda büyük büyüme potansiyeli taşıdığına inanıyordu.

GE, bugün "öngörü sahibi yönetim"in en önde giden örneği olarak değerlendirilebilir - bu, değişen piyasaları kontrol etmeye ve onları şekillendirmeye dönük inisiyatifi elinde bulunduran öncü yaklaşımlar anlamına gelmektedir. Öngörülü yönetim, özellikle dış çevre hızlı ve sürekli bir değişim yaşıyorsa, en çok ihtiyaç duyulan şeylerden biridir. Organizasyonlara çok güçlü bir rekabet avantajı sağlar. Öngörülen trendler planlanabilir hale gelir ve şirketler rakiplerinden daha önce ve daha iyi hareket ederek, ciddi rekabet avantajları sağlar.