Türkiye'deki büyük holding, şirket ve bankaların yönetim kurulları ağırlıklı olarak aile, arkadaş, danışman tipinde üyelerden oluşurdu. Yönetim kurullarının toplantı sıklığı, süresi ve çalışma koşulları konusunda kurallar yoktu. Bazı durumlarda, kararlar, patronun isteği doğrultusunda alınıyor, imzalar ise sonradan atılıyordu.

Bütün dünyada etkisini gösteren "corporate governance" (kurumsal yönetim) yaklaşımı, Türkiye'de de etkisini gösteriyor. SPK'nın da bu konuda düzenlemeleri başladı. Yeni dönemde şirketlerde yönetim kurullarının oluşumu, etik kodlar ve yönetim ilkeleri daha fazla öne çıkacak.

Şirket yönetim kurullarında bağımsız üyelere yer verilecek, genel müdür ve yönetim kurulu başkanlığını aynı kişiler üstlenemeyecek. Yönetim kurullarının toplantı sıklığı ve süresi koşullarla belirlenecek.

Bu, yönetim kurullarını daha etkin hale getirecek. ABD'de yapılan bir araştırma da bunu açıkça ortaya koyuyor.  1970'lerde yöneticiler kurulla ilgili işler üzerinde çalışmak için yılda ortalama 40 saat ayırırken, bu sayı son yıllarda 190 saate kadar çıktı.

Fortune 1000'deki yöneticiler göz önünde tutularak yapılan araştırmalara göre, yıllık çalışma saatinin bu yıl 250-300'e çıkabileceği tahmin ediliyor. Şirketlerdeki toplantı sıklığı ve toplantıların süresi ile ilgili çalışmalar da yapılıyor.

Türkiye'de iyi örnekler de var

Yönetimde uygulamaları yaymanın yolu, "iyi örnekler" oluşturmaktan geçiyor. Türkiye'de "Kurumsal Yönetim" ve "Bağımsız yönetim kurulları" konusunda birkaç örnek şirket var. Ancak, benim dikkatimi Tansaş şirketi çekti. Yönetim kurulu başkanı Aclan Acar ve genel müdür Servet Topaloğlu döneminde başlatılan çalışmalarda, ciddi mesafe alındı, hatta bu konuda rating bile yaptırıldı.

Tansaş'da çalışmalara 2001 yılında başlandı. Önce KY ilkeleri ve Tansaş'ın o günkü yapısı arasındaki farklar belirlendi, bu ilkelere yönelik uyum çalışmalarına start verildi. Aclan Acar, bu dönüşümü Capital dergisine şu başlıklarla anlatmıştı:

* Değişim öncesinde şirketin yönetim kurulu başkanı ve genel müdür aynı kişiydi. Şu anda ise iki görevi farklı yöneticiler yürütüyor.   

* Eskiden bağımsız üye yoktu. Değişimle birlikte yönetim kuruluna 1 bağımsız üye katıldı.
*  Organizasyon yapısı ve işleyişi belli değildi. Raporlama güvenilir değildi. Yatırımcılara "Yılda 1 milyar dolar ciro" gibi veriye dayanmayan vaatler veriliyordu. Şimdi ana hedef, gerçeği yansıtan vaatler verilmesi.

* Sermayedarlar güvenini kaybetmişti. Artık şeffaflık ilkesi doğrultusunda yatırımcı ilişkileri departmanı sürekli olarak bilgilendiriliyor.  

* Yeni oluşturulan yönetim kurulunda insan kaynakları, bilgi teknolojileri, hukuk gibi farklı alanlarda uzman kişilere yer verildi. Uzman üyelerin başkanlık ettiği alt komiteler kuruldu ve bu komitelere işlerlik kazandırıldı.

* Yönetim kurulunun işleyişi düzenlendi. Şimdi yönetim kurulu gündemini genel müdür ve yönetim kurulu başkanı belirliyor. Toplantıdan 5 gün önce üyelere bir bilgi seti ulaştırılıyor. Toplantı notları da 1 hafta içinde üyelere gönderiliyor.
* Genel müdürün ve yönetim kurulu üyelerinin performansını ölçme çalışmaları yapılıyor.

Şimdi aklınıza şu soru gelmiş olabilir: "Tansaş bunları yaptı da ne oldu?" Bu sorunun yanıtını Kurumsal Yönetim Derneği'nden Haluk Alacaklıoğlu veriyor: "2001'den 2003'e bakıldığında Tansaş'ın kârlılığı yüzde -21'den yüzde 4'e  çıktı."