Ben yönetim konusunda "iyi örneklere" inanırım. Kabul edilebilir bir şekilde uygulanan "Benchmarking" (kıyaslama) yönteminin yararlı olduğunu düşünürüm. O nedenle, şirketlerinin yaşam ömürlerini uzatmak isteyen yöneticilere, önerilerimi sıralarken, şirket örneklerinden yararlanmak istiyorum. Yıllardır bu konuda çalışıyorum. Bu nedenle çok sayıda şirket örneğini okuma ve inceleme şansım oldu. Bence, işadamları ve yöneticiler, şirketlerinin stratejilerini oluştururken aşağıdaki kurallara dikkat etmeliler:

1. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki, bir şirketin ortalama ömrü yaklaşık 12.5 yıldır. Bu süre, çokuluslu şirketler için ortalama 40-50 yıl arasındadır.

Tabi bu ``değişim yüzyılında`` hala ayakta kalan asırlık şirketler var. Örneğin İsveçli kağıt üreticisi Stora, bundan 700 yıl önce kurulmuş bir şirkettin. Japon finans devi Sumitomo ise bundan 400 yıl önce, bakır ticareti amacıyla faaliyete başlamış.

Yüzyıllık şirketlerle, 12,5 yıllık ortalama ömrü olanları karşılaştırdığımızda, ortaya değerlendirilemeyen bir potansiyel, yaşanmayan bir ömür olduğu çıkıyor. Ortalama ömrün dışına ancak, kilise, üniversite, ordunun çıktığı görülüyor.

Bunun nedenleri arasında ne olduğu konusunda çeşitli spekülasyonlar var. Ancak bariz olarak ortaya çıkan şu ki, şirketler, yöneticileri sadece ürün ve hizmet üretme faaliyetlerine odaklandığı için ölüyorlar. Yöneticiler şirketlerin insanlardan meydana gelen, yaşayan bir iş topluluğu olduğunu unutuyorlar. Maalesef, yasaları yapanlar, eğitimciler ve finansal çevreler de bu hataya düşüyorlar.

O nedenle şirketinizi kurarken odaklandığınız iş modelinizin, her zaman geçerli olduğu kanısına kapılmayın. Mutlaka sorgulayın.

2. Arçelik, aslında çelik ofis dolabı üretmek için kurulmuştu. Ancak, uzun vadeli strateji geliştiren Koç'un patronu rahmetli Vehbi Koç, beyaz eşya işine girerek şirketin ömrüne ömür kattı. Şimdi Arçelik, dünyanın en büyük beyaz eşya üreticilerinden biri olma yolunda.

Çok kimse adını duymamıştır ama dünyanın en eski şirketlerinden biri İsveçli Stora şirketidir. Bu şirket tam 700 yaşında ve son derece başarılı, atak bir yapısı var. Bütün yönetim gurularının örnek gösterdiği bir şirket. Bu şirketin uzun yaşamasının sırrı, "vitamin" haplarında değil. Arçelik'in benzeri bir öyküsü var. Stora, bu 700 yılda, üretim ve ticaret portföyünü 5 defa değiştirmiş, sürekli yeni işlere odaklanmıştır.

Buradan şu sonuca ulaşılabilir. Ve mutlaka şirket sahipleri ve patronları bu konuyu ciddiye almalılar, gerektiğinde şirketin hedefini değiştirmeliler. Örneğin, Şişe Cam Grubu'nun Tezsan adında takım tezgahları üreten şirketi vardı. Çin rekabeti ve iş koşullarının değişmesiyle sürekli zarar eden şirket için Türkiye'de örnek bir portföy değişim stratejisi oluşturuldu ve adı Cam Lojistik olarak değiştirildi. Ve başka bir işe odaklandı.

3. Her şirketin iyi bir iş modeli ve büyüme stratejisi olmalı. Burada bir başka önemli olan da "kalıcı" stratejiler. Son dönemde herkes Wal Mart'ın başarısını ve kurucusu Sam Walton'u konuşuyor. Ben de Walton hakkında epey okudum ve Capital'deki yazılarımda yer verdim. En çok etkileyen ise Walton'un, şirketinin büyüme dönemlerinde Kmart'ı ı incelemesi, gizli gizli mağazalarına gidip örnek alması olmuştu. Ancak, onu esas başarıya götüren ve bence şirketlerine ömür katmak isteyen işadamlarını ilgilendiren yanı, "kalıcılık"tır. Sam Walton, kalıcı bir strateji oluşturmuş, başarılı bir iş modeli kurmuş ve atağa geçmek için de yıllarca sabırlı davranmıştır. Çok kimse onun birkaç yılda büyüdüğünü düşünür. Oysa, o, ilk mağazasını 1945 yılında açtı. Ucuz mal satan bu mağazanın ikincisi için sizce kaç yıl beklemiş olabilir? Tam 7 yıl. Havacılıkta "kalkışa hazırlık" için kullanılan "take off" pozisyonu için 1960'ların ortalarını bekledi. Tek bir mağazadan 38'e ulaşmak onun 25 yılını aldı neredeyse. 1970-2000 yılları arasında atağa kalktı ve 150 milyar dolarlık büyüklüğe ulaştı.

Bu başarıyı, Sam Walton, kendi sözleriyle şöyle anlatıyor:"İnsanlar yıllarca Wal-Mart'ın başarısının bir geceden ibaret olduğunu düşündü. Gerçek şu ki, bütün bunlar 1945'ten bu yana yaptığımız her şeyin bir sonucudur. Ve bütün tek gecelik başarılar gibi bütün bunları yapabilmek 20 yılımı aldı".

4. ABD'li Wells Fargo şirketinin öyküsünü çok beğenirim. Türkiye'de ya da dünyanın her hangi bir ülkesinde, herhangi bir sektörden her şirket için örnek alınabilecek bir öykü. Şu anda dünyanın önde gelen bankalarından. Ancak, işe sıradan bir banka olarak başladılar. Başlangıçta, diğer bankalar gibi, her işle ilgileniyorlardı. Kurumsal, ticari, bireysel, kredi kartı ve diğerleri. Değişime karar verdiklerinde şu sorunun yanıtını aradılar: "Diğer bankalardan daha iyi ne yapabiliriz?" Bu soruyu kendilerine sorduklarında dünyanın en iyi global bankası olma şanslarının sınırlı olduğunun da farkındaydılar. Değişime karar verdiklerinde yaptıkları ilk iş bankanın "uluslar arası operasyonlarını" durdurmak oldu. "Biz en iyi ticari bankacılığı biliyoruz, buna yoğunlaşalım" kararını verdiler. Böylece, yeni bir iş modeli için start verildi ve elektronik bankacılığa yatırım yaptılar. Süper çalışanlardan oluşan küçük takımlarla verimli çalışan şubeler açmaya yöneldiler.

"Sloganları çalışanlardan kazanç elde etmek" idi. Bunu da başardılar. Küçük ama yaratıcı, seçkin ve geleneksel kültürü değiştirmeyi amaçlayan bir takımla, Wells Fargo'yu bir işyeri gibi yönettiler. ABD'nin batısına odaklandı ve çalışanlarından kâr etmeyi amaçladı. Bankanın ulaştığı sonuçlar iyiden süpere doğru gitmeye başladı.

5. 1980'lerin başında Türkiye'deki ekonomik değişimle birlikte çok hızlı büyüyen gruplara, yıldızı parlayan işadamlarına tanık olmuştuk. O dönemde bu grupların en önemli özelliği, daldan dala atlayarak çok hızlı büyümeleriydi. Örneğin, Okumuş Holding'i hatırlıyorum. Hem satın alma hem de yatırımla, 5 yılda neredeyse Türkiye'nin en büyük gruplarından biri haline gelmişti. Ama kredi ve ölçüsüzce yapılan yatırımlar, ilk sarsıntıda kayboldu ve grup hızla küçüldü. Sadece Okumuş değil, aynı dönemde çok sayıda işadamı hızla yükseldi, ardından da tarih oldu.

O işadamları Hewlett Packard'ın kurucusu Packard'ın anılarını ve konuşmalarını dinlemiş olsalar da, belki daha dikkatli giderlerdi. Ben bunun, "kalıcı" ve "sürdürülebilir" büyüme trendine girmek isteyen her işadamı için kritik olduğunu düşünüyorum. Şöyle bir değerlendirmesini okumuştum Packard'ın:

"Uzun vadede büyük bir şirket, büyüme için çok az fırsattan kaynaklanan açlıktan; çok gereğinden fazla fırsat bulup hazımsızlıktan ölebilir."

Özetle Packard iki önemli tehlikeye işaret ediyor. Birincisi, istikrarlı büyüyeceğim, işimi kaybetmeyeceğim diye fırsatları tepmek de aslında küçülmenin ilk adımıdır. Uzun yaşayan şirketlerin hayat hikayesi, fırsatların çok iyi değerlendirilme öyküleriyle doludur.

İkinci mesajı ise gereğinden fazla yiyen ve hazımsızlık çekenler için. Türkiye'de bunun örneklerini çok sayıda gördük. Hızlı ve kaynaksız büyüyen, her sektöre giren şirketler, beklenenden daha az yaşadılar.

Bu konuda Jim Collins şu değerlendirmeyi yapıyor:

"Bizim incelemelerimiz gösteriyor ki, vasat şirketler sadece büyüyebilmek için büyümeye odaklanırken, gerçekten büyük şirketler söz konusu kesişen çemberlere yönelik yaratıcı ve karlı katkılar yapmaya özen gösterirler. Pazar ister yükselişte ister düşüşte olsun, bu prensibe bağlanan büyük şirketler, uzun vadede kaldırabileceklerinden daha fazla büyümek durumunda kalır ki, bu açlık değil, hazımsızlıktandır. Söz konusu üç çemberin kesiştiği noktanın dışında işleyen şirketler ise yaşamları boyunca aşırı fırsat problemiyle yüz yüze gelmeye daha açıktır." 

6. Hürriyet Gazetesi, 50 yılını çoktan aşmış, Türkiye'nin en büyük gazetelerinden biri. Çeşitli zamanlarda karşısına rakipler çıksa ve geçici sıkıntılar yaşasa da, bu özelliğini hep sürdürdü. Ancak, şirketin yeni ortakları, 1990'ların ikinci yarısında, Hürriyet'i yenilemek gereğini hissettiler. Buna önce kurumsal kimlikten başladılar. Neredeyse yarım asırdır aynı logoyu kullanan ve artık bir klasik yaratmış olan Hürriyet için yeni logo tasarlandı. Gazete, sadece bir bir değer zinciri olarak yeniden konumlandırıldı. Reklamın yanı sıra, pazarlama birimi oluşturuldu. Hürriyet'e değer yaratacak yeni ürünler yaratıldı; Hürriyet Pazar, Cumartesi, Cuma, Look, Sinema Kulübü, İK ve diğerleri.

Sonuçta, Hürriyet, Türkiye'nin en çok kar eden şirketleri arasına girdi. Sadece en çok satan gazete olmakla kalmadı, Capital500 listesinin ilk 50'sine girdi. İMKB'de ise yabancılar tarafından en çok tercih edilen hisse senedi haline geldi. Halka açık hisselerinin yüzde 90'ına yakınının yabancılarda olması da bunu destekliyor.

Burada mesaj nedir? Mesaj açık: "Ağaçlar ayakta ölür" atasözünü etkisiz kılmak. Hürriyet, 50 yıllık bir çınar gibiydi. Ancak, logosu ve görünümü yaşlanmıştı. Bir iş olarak değil, basın kuruluşu olarak yönetiliyordu. Yeni yaklaşımla hayat kazandı, gençleşti.

7. Uzun ömürlü olmak isteyen şirketler için en kritik konulardan birini de "kurum kültürü" yaratmak oluşturuyor. Bunun için de çalışanlar tarafından benimsenen, güçlü bir vizyon ve kurum kültürü yaratılmalı. Jim Collins, "Bir dönem beğenilip, bir süre sonra ortadan kaybolan şirketlerin en büyük hataları, vizyon ve kültür yaratmamalarıdır. Gelecekte var olabilmek için şirket kurucuları, kendi değerlerini ve ideolojilerini belirlemeli" diyor. Collins, bunu da şöyle ortaya koyuyor:

 "Kuruluş ve oluşum aşamasında koyduğu değerleri sonuna kadar koruyacak ve aynı zamanda değişikliklere de uyum sağlayabilecek bir kurum olmak için gereken stratejileri yapmış, bu yönde organizasyon oluşturmuş bir şirket, vizyon sahibi bir şirkettir."

Bu konuda en iyi örnek ise aynı dönemde, aynı sektörde faaliyet gösteren Zenith ve Motorola şirketleri... Ancak, Zenith, Motorola gibi büyümeyi başaramadı. Bunun nedeni de Motorola'nın kurucusunun bir şirket vizoynu ve kültürü oluşturmasına karşın, Zenith'in kurucusu Eugene F. McDonal'ın bu konuda yetersiz kalmasıydı. Motorola, bir akü tamiri işinden TV, yarı iletkenler, cep telefonu gibi çok sayıda işe girmeyi başarmıştı. Sürekli yeni alanlara girdi ve lider olmayı başardı.

"Yaşayan Şirket" kitabının yazarı Arie de Gues ise bu konuya şöyle yaklaşıyor:

"Uzun zaman yaşamayı ve ayakta kalmayı başarmış olan şirketlerin kendi kültürleri ve kendi değer sistemleri bulunuyor. O şirkette çalışan insanlar da bu kültüre inanıyorlar ve bu kültürle uyum içindeler. Son derece açıktır ki, bu değer sistemi bir şirketin başarılı olması ve uzun zaman ayakta kalması için en temel gereklerden biridir. Çoğu şirket kendisini hissedarlarına para kazandırmak için var olan ekonomik birimler olarak görür. Bu durum o şirkette çalışan insanlar için çok da benimsenen, inanılacak ve izlenecek bir kültür değildir. Şirkette çalışan insanların uyum içinde olacağı ve katılacağı bir kültürel değerler sistemi şirket için çok önemlidir."

7. Bizim çocukluğumuzda otobüslerde bilet kesenler vardı. Bazı halk otobüslerinde ise bilet kontrolü yapılırdı. Bileti olmayan, kaçak binenler hemen indirilirdi. Tıpkı trenlerde olduğu gibi... Şirketinin ömrüne ömür katmak isteyen yöneticilerin yapacağı da biraz otobüslerdeki gibi olmalı. Ben bilet kontrolü yapın, kaçak yolcu indirin demiyorum. Mutlaka kaçak yolcunuz yoktur. Ancak, CEO ya da patronların, şirketlerini otobüse benzetip, zaman zaman yolcuları iyi analiz etmeleri gerekebilir. "Bizim otobüsteki yolcular doğru mu?", "Yeni yolcu alalım mı?" gibi sorular ortaya mutlaka atılmalıdır.

Bu değerlendirmeye CEO ve üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler, şefler, uzmanlar ve en alt kademe de dahil edilmelidir. Heyecanını kaybetmiş, şirketin vizyonuna inanmayan, vakit geçiren yolcular hızla otobüsten indirilip, yenileri davet edilmelidir.

Ünlü guru Gary Hamel, "Devrimin Başına Geç" kitabının önemli bölümünde, otobüse, daha doğrusu şirkete yeni sesler, renkli insanlar katılması konusuna değinir. "İş buluşçuları", "Yenilikçiler" ve hatta deli diye nitelendirilebilecek insanların dahil edilmesini önerir.

Jim Collins, kendisiyle yaptığımız bir söyleşide, "otobüse doğru adam" stratejisini uygulayan bir şirketi şöyle anlatıyor:

"Fannie Mae, iyi olmaktan çok, iyi olmaya gitmeyi başarmış şirketlerden biridir. Bu tip şirketlerin CEO'ları, "Nereye?" sorusundan önce, "Kim?" sorusunu sorarlar. Benim bununla ilgili otobüs örneğim var. Bu tür liderler, doğru insanların otobüste ve doğru koltukta, yanlış insanların ise otobüsün dışında oturması gerektiğini bilirler. Ve bu disiplin doğrultusunda çalışırlar.

Fannie Mae'nin CEO'su David Maxwell bu açıdan iyi bir otobüs şoförü. 1981'de her iş günü 1 milyon dolar gibi bir kaybı olan şirketti. Bu "iyi" den "çok iyi"ye giden bir şirket örneği. Ve bunu disiplinli insanlarla başardılar. "Otobüste kim olmalı, kim dışarıda olmalı, kim kullanmalı  ve kim hangi koltukta olmalı?" sorularına doğru yanıt verdiler.

Bir lider olarak, doğru insanlarla aynı otobüste olduğunuza emin olmadan, teknoloji, vizyon ve strateji gibi şeyleri düşünemezsiniz."

8. Okuldaki tarih kitaplarında eski dönemleri okurken, imparatorlukların belli yıllarına, tahta geçen kral ya da padişahın adının verildiğine tanık olurduk. Örneğin, Britanya'da böyledir. Orada bulunduğum için yakından biliyorum; 8. Henry, Elizabeth ve diğerleri. Biz de de "Büyüme", "Yükseliş", "Lale", "Çöküş" gibi dönemler vardır. Ancak, bu dönemlere esas damgasını vuran padişahlardır. Ülkeyi refaha ve güvenliğe, padişahlar taşımışlardır. Bunu bilen imparatorluklar da, veliaht yetiştirme işine dünyanın her tarafında büyük önem vermişlerdir.

Bu, şirketler için de geçerlidir. Üstelik sadece şirketlerin sahiplerini kast etmiyorum. CEO'lar için de bu aynıdır. Örneğin, Jack Welch, General Electric'deki görevini bırakmadan bir yıl önce yerini devredeceği yöneticiyi seçmiştir.

Türkiye'de zora giren grup ya da şirketlere de baktığımızda, ölen patron sonrasının sıkıntılarının çok etkili olduğu görülür. Has Holding, Kemal Has'ın ölümünden sonra bir türlü toparlanamadı. Sonradan da dağıldı, gitti.

Bununla ilgili bir örnek de ABD'de yaşandı. Şirket Teledyne (The Sphinx), bu örneğin kahramanı ise Henry Singleton. Texas'lı olan Singleton, MIT'te (Massacchuessets Institute of Technology) doktorasını yaptıktan sonra Teledyne'i kurdu. Teledyne adı Yunanca idi ve bir uzaklık üzerine uygulanan kuvvet anlamına geliyordu. Singleton'ın şirketi hızla büyüdü. Bunda izlediği başarılı strateji ve hızlı satın almalarının etkisi büyüktü. 6 yıl içinde şirket Fortune 500 listesinin 293. sırasına kadar yükseltti.

On yıl içerisinde 100'ün üzerinde devralma anlaşması yaptı ve ekzotik metallerden sigortacılığa kadar kar getiren 130 birimi olan dev bir grup yarattı. Singleton'un başarısı büyük bir hayretle izleniyordu. Yaptığı bir açıklamada şöyle diyordu: "Şirketimin çıkarı için herhangi bir zamanda neyi en iyi yapabileceğime karar verme özgürlüğüne sahibim".

Singleton, 70 yaşına kadar şirketin başında kaldı ama hiçbir ciddi veliaht adayı belirlemedi. Singleton ayrıldıktan sonra Teledyne sadece tek adamın disiplininin yansıması olduğundan artık bir sistem olmaktan çıkmıştı.

80'lerin ortasına kadar her gün işinin başında olan Singleton ayrıldı. Geniş topraklara sahip olan bir imparatorluk sallanıyordu. 1986'nın sonundan Allegheny ile birleştiği 1995'e kadar kümülatif stok gelirleri eridi. Singleton çocukluğunda kurduğu büyük adam olma hayalini gerçekleştirmişti. Ancak, Teledyne uzun ömürlü büyük bir şirket olarak yoluna devam edemedi.

Herkes için bu çok önemli. Özellikle de Türkiye gibi bir ülkede, veliaht belirleme ve yetiştirme hayati önem taşıyor. Çünkü, Türkiye'de aileler çok çocuklu ve özellikle de Anadolu'da işin içine gelinler ve damatlar da giriyor. Kurumsal Yönetim Derneği'nin başkanı Aclan Acar'dan dinlemiştim. Derneğe gelen sorular arasında, "Damatı ve gelinleri işin içine nasıl sokalım, bize bir yol gösterin" gibi soruların sayısı bir hayli fazlaydı. Onların yanıtı ise kurumsal yönetim ilkelerini hayata geçirmekti.

9. BÜYÜK OLMAYA ÇALIŞIN: Herhangi bir zamanda, herhangi bir ülkede ya da herhangi bir ekonomide başarılı pek çok şirket vardır. Ancak, başarılı ve büyük şirket çok az bulunur. Uzun ömürlü bir şirket olmak için başarılı olmaktan çok büyük olmayı hedeflemek gerekir