İki yönetim danışmanı Jason Jennings ve Laurence Haughton, yazdıkları bir kitapla, yıllardır bilinen bir yaklaşımı ortadan kaldırdılar. "Büyük Balık Küçük Balığı Değil, Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar" adlı kitap, tam anlamıyla iş yaşamında büyük bir paradigma değişimine de işaret ediyordu. İki yazar şu saptamaya dikkat çekiyorlar:

"Besin, veri, para, insanlar, piyasalar, işlemler... Her şey son derece hızlı bir değişim geçiriyor. Elinize hangi ekonomi dergisini alsanız, ‘acele edin' diyen ve bir yöneticinin veya şirketin hızla yükselişini anlatan öykü başlıklarıyla karşılaşıyorsunuz... Mali ve ekonomik haber kanalları, bazı şirketlerin ışık hızındaki hareketleriyle rakiplerini nasıl nefes alamaz duruma getirdiklerinin öyküleriyle dolu. Artık her yanda karşınıza çıkan yeni bir gerçek var: Artık küçüğü yutarak değil, yavaşı geçerek büyük olunuyor".

Jennings ve Haughton, yeni dönemde başarıya ulaşacak şirketlerin "büyük" değil, "hızlı" olmaları gerektiğine dikkat çekiyorlar. Ancak, başarı sadece birkaç yıllık hızlı büyüme, başarılı mali tablolar ve sektöründe liderlik değil. Başarı, aynı zamanda "kalıcı olmak" ve "uzun ömürlü şirket" olmak anlamına da geliyor.

Bu iki yazarın saptamalarının bir benzerini ise OECD'nin yaptığı başka bir araştırmada görmek mümkün. Dünyada şirket ömürlerini ortaya koyan araştırmada çok önemli bir saptamaya da yer veriliyor... Buna göre, uzun ömürlü şirket olmanın sırrı, büyük olmaktan değil, hızlı olmaktan geçiyor.

"Hayat iksiri" yeterli mi?

Eric Bartelsman, Stefan Scarpetta ve Fabiano Schivardi tarafından yapılan "Şirketlerin Demografisi ve Hayatta Kalmaları" başlıklı araştırmada ilginç saptamalara ulaşılıyor.

*Ayakta kalma oranlarına bakıldığında giren şirketlerin ABD'de yüzde 20'si, İngiltere'nin üretim sektöründe yüzde 40'ı ilk 2 yılda başarısızlığa uğruyorlar. İki yılın sonunda sektörde kalan şirketlerin yüzde 50-80'i, 5 ve daha üzeri yıl yaşama şansına sahipler. Ancak, bir yılda sektörlere giren toplam şirketlerin sadece yüzde 40-50'si, 7 yılın ötesine geçebiliyor. Finlandiya ve İngiltere'de ilk yılda başarısız olan şirketlerin sayısı ABD'dekilerden oldukça yüksek. Diğer ülkeler ise benzer özellikler gösteriyor bu konuda.

*Şirketlerin kurulmasından hemen sonraki yıllarda başarısız olma şansları küçük birimlere kaymış durumda. Ayakta kalan şirketler ise sadece büyük olanlar değil, aynı zamanda hızlı büyüme eğiliminde olanlar. Bu nedenle pek çok ülkede sektörlerden çıkan şirketler ile giren şirketlerin sayısı benzerlik gösteriyor. Hatta ayakta kalan şirketlerin ortalama büyüklükleri hızla artıyor.

*Ayakta kalan şirketlerin net istihdam oranı büyümesi sektörler arasında farklılık gösteriyor. İleri teknoloji endüstrilerinin tümü kuruluş sonrası istihdam oranı artışında öndeler. Radyo, televizyon ve iletişim endüstrileri Finlandiya, İtalya, Portekiz ve ABD'de kuruluş sonrası daha hızlı büyüyorlar.

*ABD'de genç girişimler Avrupa'ya göre daha geniş bir faaliyet alanına sahip. Şirketler küçük başlıyor. Ancak eğer başarılı olurlarsa minimum verimlilik ölçeğine hızla ilerliyorlar.

Dalgaları yakalamak gerekiyor

Jennings ve Haughton'un kitabının yanı sıra, OECD'nin araştırmasında da "hızlı" olan şirketlere dikkat çekilirken, sektör ve ekonomik koşullara tepki vermenin önemi vurgulanıyor. Onlara göre, ayakta kalmak ve uzun ömürlü olmak için "hızlı tepki" vermek gerekiyor. Şirket satın alma kararından, yeni ürün piyasaya sunmaya; kar etmeyen şirketi kapatmadan, yönetici değiştirmeye, her alanda "dalgaları yakalamak" çok önemli.

Türkiye'de "uzun ömürlü" şirket konusunda araştırma yapan yönetim danışmanı Dr. Tunç Tekin Evcimen de benzer görüşlere sahip. Dr. Evcimen, "İş dünyasında kimi durumlarda büyük dalgalar oluşuyor. Bu dalgalar, kimi zaman karmaşıklaşıyor. Aslında şu anda da durum böyle ve şirketler için ayakta kalmak daha zorlaşıyor" diye konuşuyor. Dr. Evcimen, değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

"Değişimi tahmin etmek ve hazırlanmak artık daha zor. Organizasyonun belirli konularda dengeyi kurması gerekiyor. Bu denge karşılaşılan zorluklara karşı hızla tepki verebilmeyi gerektiriyor. Bunun da en büyük aracı, katılımdan geçiyor. Tek bir kişinin geleceği tasarlaması ve şirketi kurtarması olanaklı olmuyor. Şirkette mevcut olan tüm akılların geleceğin tasarlanmasına katılması gerekiyor.

Bir dönem dünyada bilgi darboğazı vardı. Ne kadar çok bilgi gelirse karar da o kadar kaliteli oluyordu. Ama şimdi o kadar çok bilgi var ki bu bilgiler karar kalitesini arttırmıyor. Bugün de bilginin akılla işlenmesi konusunda darboğaz yaşanıyor.

Çevre koşulları hızlı değişiyor

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Hayri Ülgen de "hız faktörünü", uzun yaşam için hayati buluyor. Prof. Dr. Ülgen, "Geleceğin şirketi olmak istiyorsak, şirketimizi canlı bir varlık olarak düşünmek gerekiyor" diyor. Ona göre, şirketin içindeki ve dışındaki faktörler çok hızlı değişiyor. Sektör koşulları, yöneticiler, uluslar arası ilişkiler, yeni rekabet, hükümetler, tüketici ve yeni eğilimler, şirketleri stratejilerini sürekli değiştirme konusunda canlı olmaya itiyor. Prof. Dr. Hayri Ülgen şu analizi yapıyor:

"Canlı varlık olarak gördüğümüz şirketlerin hayatını devam ettirebilmesi, günümüzün karmaşık ve çok hızlı değişen çevre şartlarında öğrenme yeteneğini arttırabilmesi ile mümkündür. Öte yandan girişimci yada kurucunun düşünce ve değer yargıları ile yönetim ve yetki devri anlayışı da çok önemlidir"

Prof. Dr. Hayri Ülgen, "çevresel koşullara hızlı uyum" konusunda Türkiye'den örnek olarak şu şirketlere dikkat çekiyor: " Koç, Sabancı, Çukurova, Doğuş, Vestel, Tekfen, Eczacıbaşı"...

Baş döndürücü hıza rağmen

Jason Jennings, "1980'lere gelindiğinde devrim niteliğindeki yeni teknolojiler, konsolidasyon, beklenmedik müşteriler, sağlam mali kaynakları olan yeni rakipler ve değişim hızının çok artması, yönetim düzeyinde beklenmedik durumların baş döndürücü sayılara ulaşmasına neden oldu" diye konuşuyor. Ona göre, bu "baş döndürücü" döneme iyi ayak uyduranlar başarıya ulaştı, yok olma furyasına kapılmadı. Jennings şöyle anlatıyor:

"Gary Hamel'a göre, 1985 ila 1995 arasında Fortune1000 listesinde yer alan şirketlerden ancak 40'dan azı hisse bazında kazançların yıllık yüzde 25'den fazla artırabildiler. Bu da şirketlerin yüzde 96'sının, gidişe ayak uydurabilecek hızla olmadığını gösteriyor. S&P listesindeki şirketlerin ise yıllık reel büyüme oranı 1984 ila 1994 yılları arasında sadece 1.4 çıkıyordu.

Hamel'a göre, anlamlı büyüme gösteren 40 şirket, bunu maliyet düşürerek, yeniden hisse geri alımıyla, büyük birleşmelerle veya herhangi bir geleneksel hisse manipülasyonuyla başarmamışlardı. Tersine, Hamel'a göre, bu hızlı şirketler, bileşik yıllık cirolarını söz oknusu dönemde yüzde 25.3 oranında artırmışlardı".

Welch'den gelen mesaja dikkat

İş dünyası 1980'lerdekinden daha hızlı olmayı gerektiriyor. Çünkü, rekabet daha acımasız ve yeni şirketler de yolda. O nedenle uzun ömürlü olmak için doğru stratejileri uygulamanın zamanı geliyor. Yönetim danışmanları bu noktada General Electric'in efsanevi CEO'su Jack Welch'in bir sözüne dikkat çekiyorlar: "Bir kuruluştaki değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır".

Welch'in uyarısı, yakın gelecekte daha da zorlaşacak rekabet nedeniyle çok anlamlı. Prof. Dr. Hayri Ülgen de aynı fikirde ve şu değerlendirmeyi yapıyor:

"Hayatta kalmanın daha zor olacağı kesin. Şirketler artık bırakın bölgesel yada yöresel kalmayı, ulusal boyutları da aşarak uluslararası boyutlarda faaliyette bulunmak zorundadır. Gümrük duvarları kalkmış, vergi oranları düşmüş, koruma tarihte kalmıştır. Hayatta kalacak şirketler daha global düşünen, ulusal pazarlardan çok uluslararası pazarları ve rekabeti göze alan şirketler olacaktır. Bu durumda yöneticilerin yalnız ulusal düzeyde değil, uluslararası düzeyde ürün ve sermaye piyasalarını, müşteri ve aracıları, siyasal ve ekonomik koşulları dikkate almaları ve kararlarını uluslararası verilere dayandırmaları gerekecektir. Bu konuda da ülkemizden Beko, Arçelik, Lassa, Vestel, Taç Linen, Mavi Jean, L.C.Waikiki.gibi bir dizi başarılı uygulamalarıyla örnek göstermek mümkündür. Bu işletmelerimizin tümü misyon ve vizyonlarını uluslararası piyasa ve koşulları dikkate alarak belirlemişler, hedeflerini de buna göre oluşturmuşlardır".