"Sıfır"a yakın kar marjı nedeniyle, önce maliyetlerini kontrol etme, müşteriye en doğru fiyatla ürünü sunma şansını arayacaklar.

İçinde yaşadığımız dönemde, sadece Türkiye'de değil, dünyanın pek çok yerindeki şirketler, sadece payını artırmak ve işlem hacmi yaratmak için satışa yöneliyorlar. Önemli bölümü, artan rekabet nedeniyle, "sıfır" kar ya da sıfıra yakın kar marjına oynuyorlar. Buradaki temel strateji ise "Kar etmiyorsan bile, işin rakibine gitmesini önle, onun işlem hacminin artmasını engelle"den başka bir şey değil. Bunu da yüksek satış rakamlarına karşılık çok düşük düzeylerde kalan kardan da görmek mümkün.

Türkiye'nin kriz sarmalını henüz atlatmadığı 2003 yılının ortalarında, önde gelen bilişim şirketlerinden birinin yöneticisi ile konuşuyorduk. Kendi sektörlerinin tam bir "sıfıra yakın kar marjı" sektörü olduğunu söyledi. "Peki nasıl kazanıyorsunuz" diye sorduğumuzda, "Kazanmıyoruz ki" yanıtını verdi. Gerçekten de pek kazanmıyorlar. Özellikle büyük şirketlerde, sistem engetratörü olarak adlandırılanlarda inanılmaz bir rekabet var. Devletten ihale kapmak ya da büyük şirketlerin işini elde etmek için başka çareleri yok. Üstelik bulundukları sektör nedeniyle, "farklılaşma" çabaları neredeyse fiyatla sınırlı. Bir yönetim gurusu, "Nerede güçlüysen, orada farklılık yaratmalısın" değerlendirmesini tam bu nedenle yapıyordu. İşin doğrusu böyle bir sektörde "farklılaşmanın" yolu, "maliyet farklılaşması" ve "hizmet"ten geçiyor olabilir.

Benzer bir sorun ABD'deki havayolu şirketlerinde de var. Sadece 11 Eylül olaylarından kaynaklanan bir sorun değil. Sektörde ciddi bir rekabet var ve şirketler mevcut koşullarda bilet fiyatını düşürerek rekabet etemiyorlar. Üstelik bu yöntemle zarar ettikleri için, piyasa değerleri düşüyor, üstelik iflasa da sürüklenebiliyorlar. "Filler Mezarlığı"na bakarsanız, çok sayıda batan havayolu şirketinin ölüm nedenini de açıkça görürsünüz.

Aralarında Virgin, Southwest ve EasyJet gibi havayollarının da bulunduğu birçok şirket bu işi başardı. Örneğin, bir havayolu şirketi, işin önemli bir parçasının, "uçağı mümkün olduğunca havada tutmak" olduğunu kavradı. Bunun üzerine bir uçağın ortalama uçuş süresini artıracak yöntemlere başvurdu. Pilotlar ve hostesleri de bagaj indirme ve bindirmede kullandılar, yolcu giriş ve inişini hızlandırmayı başardılar. Uçağın uçuşa hazırlığını inanılmaz düzeye indirdiler.

Bir başka örnek ise bütün yönetim gurularının hayranlık duyduğu Southwest Havayolları. Onlar şunu fark ettiler: "Yolcular, rahat koltuklarda, zamanında ve güvenli uçmak" istoyarlar. Uçuş sırasında dağıtılan yiyecek, içecek ve çerezler o kadar önemli değil. Özellikle kısa uçuşlarda yolcular bunu sorun etmiyorlardı. Buradan hareketle yiyecek içecek maliyetini biletin fiyatından düştüler.

Büyüyebilmek ve kar edebilmek zor

Mercer Management'in danışmanlarından Prof. Adrian Slywotzky, "Verilerin kanıtladığı bir gerçek var ki, büyüyebilmek ve hep orada kalabilmek her zaman zor olmuştur" diyor. Ona göre, iş dünyasının yeni gerçekleri, büyüme için geleneksel yöntemlerin yeterli kalmayacağını gösteriyor. Slywotzky, "Geleneksel taktiklerden çok yorulan şirketlerin, bugün yeni büyüme kaynakları bulmaları gerekiyor" diye konuşuyor.

Büyüme konusundaki kitaplarıyla tanınan Ram Charan ise yeni dönemde "iyi büyüme" ve "kötü büyüme" konseptlerinin öne çıkacağını söylüyor. Ona göre, karlı büyümeyi yakalayanların yöntemi şu olacak: "İyi büyüme, organik olan, içerden yaratılan büyümedir. Yeni ürünler geliştirir, yeni iş modelleri ve yeni yöntemler bulursunuz."

Kötü büyüme ise daha çok gereksiz ve şirkete uygun olmayan satın alma ve birleşmelerdir. Şirketler bunun bedelini çok ağır öderler. Satın alırken çok fazla para harcarlar ve kötü bir şekilde büyürler.