Doğuş Holding'in üst düzey yöneticilerinden biri durumu açıklarken, "30 milyon dolar civarında zarar ettik. O da reklamlara ve ücretlere gitti" diye konuşmuştu. Peki ya yatırım? Ixir işi batınca, herhalde Doğuş'un patronları "ne iyi ki outsourcing" varmış demişlerdir. Çünkü, diğerlerinin aksine Doğuş Grubu, Ixir işine, altyapısını tamamen "Outsource" ederek girdi. Bütün teknoloji altyapısını Siemens Business Services şirketinden almayı tercih ettiler. Böylece bilgisayar, server ve çok sayıda teknolojik unsuru yatırım yapmadılar. Ixir işinden çekilmeye karar verince de, sadece sözleşmeyi iptal etmekle yetindiler. Böylece, zarar daha az hasarla atatılmış oldu.

Aslında bir  tür "taşeronluk"

Bizim çocukluğumuzda mahalleyi inşa edenler Karadenizli müteahhitlerdi. Bahçelievler'in tek katlı, bahçeli evlerini yıkın, yerine çok katlı binalar inşa ederlerdi. İlk "taşeron" lafını da o dönemde duymuştum. Sonradan işin aslını öğrendim. Müteahhit, bir usta ile anlaşıyor, inşaatın tamamını ya da bir bölümünün yapım sorumluluğunu ona veriyor. Usta da o aşamaya kadar her şeyden sorumlu oluyor. İşçi buluyor, ücretlerini ödüyor, teslim takvimine uyuyor.

Sonraki yıllarda ise "taşeron" kavramı hep karşımıza çıktı. Özellikle de işyerlerinde bazı hizmetlerin bu kurumlara verilmesiyle trend başladı. Temizlik, elektrik, taşıma derken çok sayıda hizmet dışarıdan, başka şirketlerden alınma eğilimine girildi.

Bu işe başvuranların o dönemdeki yaklaşımı basitti: "Çalışan sayısını azaltmak". Sonraki yıllarda buna işin esasını oluşturmayan ayrıntılardan çıkmak girdi. Şirketler, örneğin, nakliye ile uğraşıyorlarsa, onun dışındaki ayrıntıları başka şirketlere aktarma yoluna gittiler. Hedef, dağılmımak ve maliyet avantajı sağlamaktı. Böylece, çalışan sayısı da gereğinden fazla miktarlara ulaşmıyordu.

Uzun yıllar "taşeronlık" diye nitelendirdiğimiz bu işbirliği, sonraki yıllarda "outsourcing" (Dış kaynak kullanımı" olarak yayıldı. Batı'dan gelen trendlerin rüzgarında, kullanımı başta teknoloji olmak üzere hızla arttı. Artık şirketler bilgisayardan insan kaynaklarına, taşımacılıktan temizliğe, onlarca hizmeti dışarıdan sağlayabiliyorlar.

Esas amaç verimlilik mi?

Outsourcing işi bütün dünyada çok hızlı gelişiyor. Yıllık hacminin 300 milyar doları geçtiği tahmin ediliyor. Koç Üniversitesi'nden Prof. Dr. Barış Tan'ın hesaplamalarına göre dış kaynak kullanımı, şirketlere yüzde 20 ile yüzde 40 arasında değişen oranlarda maliyet avantajı sağlıyor. Bu gerçeği fark eden şirketler de outsourcing uygulamalarına ilgi gösteriyor. Bilişim International'in yaptığı bir araştırma, Türkiye'deki 300 büyük şirketin 249'unun bu hizmeti almaya başladığını ortaya koyuyor.

Bu şirketlerden biri de Kelebek Mobilya. Şirket, maliyet ve verimlilik avantajını, daha işe yeni girerken oluşturmaya karar vermiş. Mobilyanın yanı sıra yatak alanına da giren Kelebek Mobilya, bu işi, en iyi bilen şirkete outsource etti. Bununla da kalmadı, halı, aydınlatma, cam ocağı ve eşyaları işine de dış kaynak kullanımı ile girmeyi tercih etti. Şirketin genel müdürü  Nejat Çetin, Capital dergisine verdiği söyleşide outsourcing işlerini şöyle anlatıyordu:

"Bu yıl sandalye, kapak gibi ürünlerdeki masif üretimlerimizi outsource ettik. Aynı zamanda üretim teknolojimiz ve kapasitemiz elverdiği ölçülerde yurtdışından bazı firmalara outsource hizmeti veriyoruz. İngiltere'nin bilinen markalarına, onların vermiş olduğu tasarım ve kaliteye uygun panel mobilyalar üretiyoruz. Bu konuda görüşmelerimiz devam ediyor. Ayrıca yine bir İngiliz firmasına Crown Kitchen markalı mutfak grupları üretiyoruz. Şu an bu ciromuzun yüzde 6-7'sini oluşturuyor. Önümüzdeki yıl bu rakam yüzde 10-12 ye çıkacak. Ayrıca Yunanistan'da bir firmaya banyo mobilyaları üretiyoruz. Bilhassa yurtdışına yapmış olduğumuz outsurce kalite, ambalajlamayı , sevkıyatı, tasarımı geliştirmemizi sağlıyor. Bu faydalarından dolayı daha fazla outsource hizmeti vermeyi hedefliyoruz."

Örnek şirketler neler yapıyor?

Dünya devi General Motors (GM), tüm dünyadaki bin 200 tedarikçisine, günde 3 bin 500 araçla, 90 bin ton malzeme gönderiyordu. Bu hizmetlerini dış kaynak kullanımı ile sağlamaya karar verince,  Vector SCM şirketiyle anlaşma yaptı. Bu anlaşma ile GM, "sipariş çevrim" zamanını 60 günden 13 güne indirmeyi başardı.  60 günden 13 güne indirmenin getirdiği maliyet ise milyonlarca dolara ulaşıyor.

Bir başka dünya devi Lutfhansa ise call center işinden tamamen çıktı. Asıl işi havacılık ve havaalanı işletmeciliği olan şirket, bütün dünyadaki bu işlerini Siemens Business Services'e (SBS) outsource etti. Şimdi aranızdan birisi Lufthansa şirketini aradığında, karşınıza aslında SBS'in çalıştırdığı call center elemanı çıkıyor. Üstelik, hangi ülkedeyse, o ülkenin diline kullanan bir görevli ile konuşma olanağını da yakalıyorsunuz.

IBM, ana faaliyet alanı olan bilgisayar pazarına odaklanarak işletim sisteminin geliştirilmesini Microsoft ve Intel'e devretti. Microsoft ve Intel'in bu konudaki çalışmaları sektörün değişmesine neden oldu. Çok sayıda Amerikan şirketi ana faaliyet alanlarını dahi "Outsource" etmeyi tercih ediyor.

Angarya işleri hemen elimine edin

Ünlü guru Tom Peters, konuya çok açık giriyor ve "Şirket içindeki bütün angarya işleri hemen elimine edin. 239 dolarlık bir çipin yapacağı işlerle asla oyalanmayın."  Peters'e göre, yeni dönemde, işine odaklanmayan, ayrıntı ve angaryaları elemeyen şirketler, zorlanacak. O, bu nedenle, "outsourcing"i, "yeni normal"in en önemli kuralı olarak görüyor. Peters, "Sadece yüksek değer üreten projelerin peşinden koşun. Diğerlerini defterinizden silin" diyor.

Gazeteci ve ekonomist Ege Cansen de benzer görüşleri savunuyor. Ona göre, yeni dönemde esnek yapı ve ona uyum için "outsourcing" öne çıkacak. Bir anlamda, iş dünyasının olmazsa olmazı haline gelecek. Cansen, "Artık bir üretici, tek çatı altında her şeyi yapıyorum, üretiyorum diye bakmamalı. Mümkün olduğu kadar üretimi yaymalı. Tek çatı altına, çok sayıda adamı sokarsa, çok büyük bir idari kadro oluşuyor. Bu da sabit giderleri artıyor" diye konuşuyor.

Ünlü pazarlama gurusu Philip Kotler ise şu değerlendirmeyi yapıyor: "Eğer işinizin özü "yenilikçi ürün geliştirmek" ise bu konuya odaklanın, gerisini başka şirketlere aktarın. Intel, Sony ve kadın giysileri tasarlayan Liz Claiborne şirketleri, tüm dikkatlerini sadece yeni fikir ve ürün geliştirme işine vererek başarıyı yakaladılar."

Bank Europe örneği

Outsourcing'i kullanarak iş süreçlerini daha faaliyet aşamasında "odaklanma" üzerine kuran başarılı örneklerden biri de Bank Europe... Türkiye'de 2003 yılının temmuz ayında faaliyetine başlayan banka, iş süreçlerini oluştururken, ana sermayedar Portekizli BCP'yi örnek aldı...

Ne yaptılar? Bu bankanın yaptıkları gerçekten çok ilginç. CEO Cüneyt Genç, "Bir banka olmamıza rağmen, yatırım fonu ve hisse alım satım işini kendimiz yapmıyoruz" diye konuşuyor. Ana işe odaklanmak amacıyla, yatırım fonlarını yönetme işini, Eczacıbaşı Portföy Yönetimi'ne vermişler. Hisse senedi işlemleri için de Gedik Menkul Kıymetler'le anlaşmanın yolunu bulmuşlar. Cüneyt Genç, "Başlangıçta kendi aracı kurum ve portföy yönetim şirketini kurma gündeme geldi. O dönemde BDDK'nın elinde çok sayıda satılık aracı kurum, portföy şirketi vardı. Bedelsiz bile alınabilirdi. Ancak, BCP'nin stratejisi gereği ‘outsource' etmeyi uygun bulduk" diyor.

Bank Europe'nin yaptığı sadece bu olmadı? Müşteri datalarını tutma ve işleme işini de Yunanistan'daki Nova Bank'a aktardılar. Teknoloji işini ise Siemens Business Services'e devrettiler. Doğal olarak bankanın bir yığın ayrıntılı işi var. Onları da "outsource" etmişler. Cüneyt Genç, "200 kişilik kadromuz var. Bunların tamamı da sadece müşteriyle ilgileniyor, bankacılık yapıyor. Hiçbirimiz ayrıntıyla, odak dışı işlerle ilgilenmiyoruz" diye konuşuyor.

Peki sonuç ne? Banka henüz 1 yılını geride bırakmış. Ancak, outsourcing işinden sağlanan tasarruf oranı yüzde 25 düzeyinde.