Türkiye'nin 1940'lı yılları. Ülke, savaşın sıkıntılarını yaşıyor. O henüz 12  - 13 yaşlarında. Kayseri'de babasının bakkaliyesinde çıraklık yapıyor. Kemaliye, Erzurum ve Erzincan demiryollarının yapıldığı bir dönem. Güzergahta ise, yüzlerce işçi çalışıyor.

İzzet'in kafası ticarete yatkın. "Bu işçilerin bakkaliye ihtiyaçlarını karşılayabilirim" diyor. Gecikmeden de yaşama geçiriyor. Babasının gönderdiği erzakları işçilere satıyor. Bu, onun ticaret yaşamındaki ilk tecrübesi.

Birikimi ile ver elini İstanbul. Mısır Çarşı'sında bir hırdavatçı dükkanı ile ticaret yaşamına devam ediyor. O sıralar Kamil Yazıcı İstanbul'da asker. Ailesi, Niğde Aksaray'da toptancı. Kamil Yazıcı ile İzzet Özilhan, İstanbul'da tanışıyor, arkasından arkadaşlıkları, iş ortamlığına dönüşüyor.

Yeni Sivas Emniyet Komandit Şirketi'ni satın alıp, ithalata başlıyorlar. Önce Çekoslovakya'dan boncuk, Polonya'dan porselen getiriyorlar.

Çekoslovakya'ya gidip gelirken, Skoda tesislerini geziyorlar. Bu arada bir miktar sermaye de oluşmuş durumda. Skoda'nın temsilciliğini alarak, otomotiv sektörüne ilk adımı atıyorlar. 1960'larda yıllık otomobil satışları bine ulaşıyor. Böylece ikinci sermaye birikimini de Skoda ile elde ediyorlar.

O sıralar ilk kez montaj kararnamesi çıkıyor ve hafif sanayileşme dönemi başlıyor. O gün metrekaresi 25 kuruştan Kartal'da 170 dönümlük arazi satın alınıyor. Bu, 1993 itibariyle 5 trilyon liralık ciro gerçekleştiren sanayi grubunun temelini de oluşturuyor. AEH'in sanayi tecrübesi, Skoda ve Jawa motosiklet montajı ile burada başlıyor. Bugün İcra Komitesi Başkanı olan Tuncay Özilhan, o dönemde lise öğrencisi. Babası İzzet Özilhan'ın yanında yönetim kurulu toplantılarına giriyor. Tuncay Özilhan, o günleri çok iyi hatırlıyor. 1966 yılıydı ve 12 milyon lira kazandık. İyi bir paraydı. Bununla çarkımızı daha kuvvetli çevirmeye başladık ve diğer yatırımlara kaynak sağladık" diyor.

Çekoslovakya, Yazıcı ve Özilhan ailelerinin ticari yaşamına damgasını vuran ülke oluyor. Bira yatırımına da, en çok bira tüketilen ülkelerden biri olan Çekoslovakya'da karar veriyorlar. Bu sırada İsmet İnönü'nün girişimiyle bira üretimi, özel sektöre açılıyor. Aynı günlerde iki ortak, Koç Grubu'nun bira yatırımı için Çırpıcı Çayırı'nda aldığı ama daha sonra vazgeçtiği araziyi, bu yatırım için 3.5 milyon liraya satın alıyor. Efes Pilsen'in iki fabrikası ve Adel Kalem'in temeli, aynı gün zamanın başbakanı Süleyman Demirel tarafından atılıyor. Efes Pilsen markalı ilk biralar da 1969 yılında piyasaya sunuluyor.

Grup, bu yatırımlarla hızlı bir yükseliş sürecine giriyor. İyi kazanılıyor ve ardı ardına yeni şirketler kuruluyor.

Ancak 1980'lerin başına gelindiğinde, işler tersine dönüyor. 1983 sonrasında Özal Hükümeti'nin alkollü içkiler kapsamına alan kararı geliyor. Ararla birlikte, bira satışları bıçak gibi kesiliyor. Üstelik ihracat serbestisi nedeniyle grup bir anda kendini şiddetli krizin içinde buluyor.

Bazı şirketlerin hisseleri, 30'dan 20'ye indirilerek, küçülme stratejisi izleniyor.

Ancak çok değil iki yıl içinde, izlenen strateji meyvelerini veriyor ve işler rayına oturmaya başlıyor. Bankalarla yapılan anlaşma gereği borçların 1997'de bitirilmesi öngörülmüşken, yaklaşık 100 milyon dolarlık borç daha 1990'da kapatılıyor. Aynı zamanda borçlara karşılık bankalara verilen şirket hisseleri geri alınıyor ve "küçük güzeldir" felsefesi ile yeniden yapılanma süreci başlıyor.

Şimdi grup yeniden büyüyor. Ama geçmiş tecrübelerin ışığında, daha sağlam adımlarla. Yeni yatırım ve ortaklık anlaşmaları birbirini izliyor. Bazıları sonuçlandı, bazıları sonuçlanmak üzere. Otomobil ve motosiklette Honda, Adel Kalemcilik'te Alman Faber ortaklıkları var. Ayrıca Coca - Cola üretimi için Azerbaycan, Kırgızistan, Kazakistan ve Romanya'da, ABD'li şirketle ortaklık yoluna gidiliyor. Efes Pilsen birasında dördüncü fabrika kuruluyor. Bunları, Heinkein ve Lövenbrau ile iki şirket kurma projesi izleyecek. Üstelik mevcut nakit birikimin nasıl değerlendirileceği yolundaki arayışlar devam ediyor. Bu arada grubun aı da değiştirildi. Anadolu Endüstri Grubu oldu. Kriz döneminde genel koordinatör, bugün İcra Komitesi Başkanı Tuncay Özilhan, oldukça iddialı.

"Grubumuz, iki - üç yıl içinde Avrupa'nın ilk 10'u içinde yer alacak. Efes Pilsen'i bir dünya markası yapma hedefimiz var."

Özilhan, geçmişi, bugünü ve yarını anlattı:

• Gruba ne zaman katıldınız?
• İktisat'ı bitirdim. 1972'de evlendim, ABD'ye mastera gittim. 1975'te de Erciyas Biracılık'ta genel müdürlük görevine başladım. Bana, "13 milyon litre bira satılmış ve 14 milyon kar edilmiş, altına düşersen karışmayız ha" dediler.
• Yükseliş dönemi de aynı tarihlere mi rastlıyor?
• Evet, bundan sonra hızlı yükseliş dönemi başladı. Aynı anda önemli yatırımlar yaptık. 10 milyonluk kapasiteden 20 milyon litreye ulaştık. 1977'de, üçüncü fabrikayı, Güney Biracılık'ı kurduk. Satışlarımız katlanmaya başladı.
• Bira hem çıkışınızı, hem de çöküşünüzü getirdi galiba.
• Evet, çok doğru. Birada hızlı bir gelişme var ve her yıl yüzde 20'ler civarında büyüyoruz. 80'li yıllarda 3 bira fabrikasına sahibiz. Biramız, Skoda'mız, Adel Kalem'imiz, bir de Nasaş'ımız var. Buraya kadar çok sıhhatliydik. Borcumuz vardı ama önemli rakamlarda değildi. Enflasyon faizin üstünde olduğu için, borçlanma çok avantajlıydı. Skoda'nın yetmediğini gördük. Uzun arayışlardan sonra Isuzu ile ilişkimiz başladı. Skoda'yı bırakıp, Isuzu ile hafif kamyon, imalatına girdik. Ardından 24 Ocak Kararları, ihtilal ve Özal dönemi başladı. Öyle hızlı büyüyoruz i, 1983'te 100 milyon dolarlık ciroyu, çok az firma gerçekleştiriyordu. Problemimiz ise yoktu.
• Ve bira satışının ruhsata bağlanması sonun başlangıcı oldu.
• Evet, 1984'te bira ruhsata bağlanınca 200 milyon litre satışımız, 114 milyon litreye geriledi. 1985'te zarar ettik. Borç yükümüz 25 - 30 milyar civarında. Bütün dengemiz bozuldu. Konya'daki malt fabrikası yatırımımız atıl kaldı.

Hükümetin teşviği ile ihracata yöneldik. Üç - dört gemi alarak, gemicilik sektörüne girdik. Koç'la Maret'te yüzde 50 ortaklık kurduk. Galleria projesine başladık. BMC'yle yüzde 30 ortaklık kurduk. Polinas başladı. Nasaş'la Tetrapak'la bir projemiz vardı. Armasan diye bir şirket ve turizm projeleri.

Kısaca oluk gibi açıldığmız bir dönem. Bir anda gelen bira kısıtlamasıyla kanadı kesilmiş kuş misali uçamaz hale geldik.

• Nasıl bir formül buldunuz?
• Küçülme kararı aldık. Bankalara açık, dürüst bir şekilde durumumuz bu, mal varlığımız bu dedik. En büyük alacaklı İş Bankası'ydı. Genel Müdür Burhan Karagöz, siz de mi diyerek sigaraya başladı. Henüz banka hacizleri yok. Esasen herkesin durumu bozuk. Rahmetli Turgut Bey yardımcı oldu. İş Bankası'na, destek olun talimatı verdi. O zaman en doğru kararımız belki de dürüst davranmak ve açık olmaktı. Gece imalat, satış yaptık. İnsanın gözleri yaşarıyordu. İşçilerimiz can siperana mücadele etti.

Şirket sayısını 30'dan 20'ye düşürdük. Maret'teki yüzde 50 hissemizi Koç'a, Nasaş'taki yüzde 34 hissemizi İş Bankası'na, BMC'deki yüzde 30'u da Yapı Kredi'ye verdik. Galleria'dan çekildik. Bazı bankalar gümrükteki mallarımıza bile haciz koydu. Bazıları fabrikadan biraları götürdü. Belki o zaman yeni yeni böyle problemlerle karşılaşıyorlardı. Şimdi birazdaha sabırlı ve dikkatliler. Sonunda çekirdek işlerimize döndük. Sonraki dönemde de büyümeye dönük, ama yayılmadan, temel işlerimizde, üç - dört alanda konsantre olmaya başladık.

Adel7in yüzde 60 hissesini İş Bankası'ndan, Anadolu Biracılık'ın yüzde 30'unu Kalkınma Bankası'ndan geri aldık.

• Çıkardığınız ders ne oldu?
• Yeni bir yatırımda hiç olmazsa, yüzde 70 - 80 özkaynak yaratmak lazım. Çok çeşitli sektörlerde faaliyet göstermemek lazım. Akademi merkeziyetçiliği öne çıkarmak gerekiyor. Krizden sonra yönetim felsefemizde önemli değişiklikler oldu. Her şirketi kendi içinde bağımsız kıldık. Sadece aylık raporlarını takip ediyoruz. Bütçe sorumlulukları onlarda. Bire bir müdahalemiz bitti. Belki de o tarihten sonra insanın, makine ve sermayeden daha öemli olduğunu kavramış olduk.
• Grubunuzun özelliği, kriz döneminden önce de sonra da aynı ekiple devam etmesi. Bunu nasıl sağladınız?
• Genç yaşta alıp, kendi içimizde yönetici yetiştirme çabamız var. Şirketlerin başındakilerin hepsi neredeyse 20 - 25 senelik. Komşunun tavuğu bize kaz görünmüyor. Ama onu ince ince işlemek lazım. Eleman ihtiyacımızı dışarıdan transfer ederek gidermedik, içimizdeki arkadaşlara yetki verdik. Dolayısıyla beraber büyüdüğümüz insanlar, sıkıntılı dönemde de bizi bırakmadılar. Herkes de inanıyordu ki, bu işin içinden çıkacağız. En kötü günümüzde dahi ücretleri ödeyerek, sıkırtıyı onlara hissettirmedik.
• Yeniden büyüme dönemine girdiniz. Horda, bunun ilk örneği. Sırada yeniler var mı?
• Honda tabi önemli bir projemiz. Son zamanlarda vazgeçtiler dedikoduları yapılıyor. Fakat biz o projeyi gerçekleştireceğiz.
• Gündeminizde başka ortaklıklar var mı?
• Kalemin dünyada babası olan Alman Faber'le ortaklığımız önümüzdeki aylar için gerçekleşecek. Önümüzdeki 6ay içinde gerçekleşecek ortaklığımız ile ürün çeşitlemesi, kalite geliştirme ve teknolojik gelişim sağlayacağız.

Honda ile Türkiye'de motosiklet üretimi için bir işbirliğimiz var. Görüşmelerimiz devam ediyor. Birada, Heinkien ve Lövenbrau ile iki şirket kurma projesi var. Ayrıca Coca Cola ile üç büyük projemiz var. Azerbaycan, Kazakistan, Kırgızistan ve Romanya'da bira fabrikası kuracağız. Coca Cola ile anlaşma imzaladık. Bunun için 50 milyar sermayeli Efes Yatırım adında bir şirket kurduk. Bu, yurtdışındaki yatırımlarımızı finanse edecek.

• Banka düşünceniz var mı?
• Düşünce aşamasında banka var. Satın alma konusunda bir iki pazarlığımız oldu. Bir satın alma, bir de kurma düşüncesi içindeyiz.
• Banka sayısı bu kadar çokken, neden banka kurmayı düşünüyorsunuz?
• Bankanın en çok gerekli olduğu gruplardan bir tanesi biziz. Binlerce bayiimiz, iç ve dış ticaretle önemli miktarda nakit fazlamız var. Finans sektörünün içinde olmak istiyoruz. Öncelikle sanayinin dışında. Üstelik insana çok tecrübeler kazandırıyor ve ufkunu genişletiyor.
• Şu anda Türk ekonomisi bir kriz içinde. Sizde 24 Ocak sonrasında bir kriz dönemi yaşadınız. Benzer olmasa da o krizi aşan bir grup olarak, krizden en az zararla çıkmak için sanayicilere neler önerirsiniz?
• Krizin bir müddet daha devam edeceği inancındayım. 1994 kaybedilmiş bir yıldır, 1995'in ikinci yarısından sonra gereken tedbirler alınırsa ancak bir iyileşme görülebilir. Dolayısıyla bu durgunluk, yüksek faiz devam edecek. Dövizdeki bu artış, tahmin ediyorum, diğer bir takım önlemlerle birlikte, seçimden sonra önemli bir devalüasyonu getirecek.

Geçmiş tecrübelerimden iş alemine çeşitli tavsiyelerim olabilir: Bir kere ihracat yapan firmaların devalüasyondan dolayı kâr etmeleri mümkün. İhracat yapan sektörlerde gelişme olacak. İhracata ağırlık verilmeli. Ayrıca küçülmek ve yatırımları durdurmak gerekir. Sendika ve işçiyle anlaşarak, onların bundan fazla etkilenmemesini sağlayarak, üretimleri kısmak gerekir. Üretimi kısarken, örneğin, iki ay iş yerinin tatil edilmesi, durgunluk dönemlerinde Japonya'da, Avrupa'da uygulandığı gibi, 2 gün veya 3 gün çalışma uygulanabilir. Böylece hem işletmelerin hem işçinin zarar görmemesi sağlanabilir. Diğer taraftan da işletmelerin buradan bir takım tasarruflar sağlaması mümkün olur.

Öncelikle yavaşlamak, gemiyi karaya oturtmadan, şu dönemde dalgalardan emniyetle çıkıp, sakin havaya ulaşmak gerekir. Burada önemli olan, ayakta kalabilmektir. Bir müddet sonra bir takım firmalarda, dönem faizlerini, ana paraları ödeyememek gibi sıkıntılar görülecektir. Bankaların da burada anlayışlı davranarak, bir ödeme planı çerçevesinde, firmaları batırmadan, iyi niyetli olanları destekleyerek, sıkıntılı dönemi atlatmalarında yardımcı olmaları gerekli.

• Peki böyle bir dönemde siz nasıl yatırım yapma cesareti gösteriyorsunuz?
• Yatırımlarımızı özkaynağımızla yapıyoruz. Burada tavsiyem, yine kaynağı varsa, borçlanmadan yatırım yapabiliyorsa, bugünlerde belki de yatırım için en iyi dönem. Kriz sonrası için önemli bir hazırlık olur.

Honda yatırımımızda ise, Honda yüzde 50 ortaklığımızdır, lokomotiftir. Biz ancak arazi alacak, inşaata başlayacak özkaynağa sahibiz. Kesinlikle borçla yatırım düşünmüyoruz. Birikmiş likidite fazlarımız var. Dönemi boş geçirmemeye, borçlanmadan geçirmeye çalışacağız.

• Peki bu dönemde bir an önce küçülme sağlanamazsa, geçmişten kalan borçlanmalar nedeniyle iflaslar, zora girmeler hızlanır mı? Hazırlıksız yakalanma söz konusu galiba.
• Bu kriz, 24 Ocak sonrasından daha ağır. Dolayısıyla önümüzdeki dönemde bu tip sorunlar gündeme gelecektir. Kriz çok büyük. 80'de rakamlar küçüktü. Bu kriz, rakamsal olarak daha büyük bir kriz.
• Stagflasyon ya da hiperenflasyon riski sizce ne düzeyde?
• İcap ediyorsa stagflasyon da olsun. Stagflasyonu millet daha yeni yeni hissetmeye başladı. Birçok sektörde de var. Ama önce parasal tedbirlerin alınıp, rayına oturtulması gerekir ki millet kendine göre tedbirini alsın.
• Bu koşullarda 94'de ciro hedefiniz nedir?
• 1993 cirosu 5 trilyondu. 1994 beklentimiz ise 10 trilyon. 1993 net karımız 2.3 trilyon.
• Grup olarak ileriye yönelik hedefleri nedir?
• Alanımızda lider olmak, bizim temel felsefelerimizden birisi. Yaptığımız işte lider olmak hevesindeyiz. O işlerde agresif yapıdayız. En iyisini, en kalitelisini yapalım ve en yüksek pazar payına sahip olalım.

Grubumuz, iki - üç yıl içinde Avrupa'nın ilk 10'u içinde yer alacak. Efes Pilsen'i bir dünya markası yapma hedefimiz var.

• Çocuklarınızı nasıl yetiştiriyorsunuz?
• İki kızım Atlanta'da işletme okuyor. İşkolikken kızlarımla fazla ilgilenemedim. O içimde hep bir ukde olarak kaldı. Oğlum 12 yaşında ve lisede okuyor. Akşam eve gittiğimde, yemek faslının ardından birlikte ders çalışıyoruz. Büyük keyif alıyorum, İzzet'in de çok hoşuna gidiyor.
• Grubun velihatı.
• Hayır öyle bir şey yok. Müesseselerin uzun ömürlü olması lazım. Bir süre sonra ortak çocuklar arasında "post kavgası" başlıyor. Özilhan ve Yazıcı ailelerinin üçüncü nesilleri gelmek üzere. Hepsi iyi eğitim görüyorlar. Bunların içinden on tanesi alarak, bire bir uğraşacak ve yetiştireceğim. Bu benim bir numaralı hedefim.
• Peki siyasi liderlerden hangisini kendinize daha yakın buluyorsunuz?
• Bundan evvel, Turgut Bey'le, Süleyman Bey'le, patronların, benim, grubun yakınlığı vardı. Sevdiğimiz, saydığımız, takdir ettiğimiz insanlar. Özel sektör hayatında Turgut Bey'le ortaklıklarımız vardı. Kompütür pazarlayan bir şirketimizde Turgut Bey yönetim kurulu başkanıydı. Sıkıntılarımız oldu, projelerimiz oldu. Her ikisi de destek olan insanlar. Bürokraside bir iş tıkandığı zaman neticede onlar destek verdi.

Tansu Hanım'ı birebir tanımıyorum ama neticede bizim Hondacıları destekledi. Yatırımı yapmaları için her şeyi söyledi. Bunların hepsi önemli, büyük liderler.

Aslında grup olarak devletle hiçbir alış - verişimiz olmasın istedik. Fikirle alışverişiniz olur ama politikaya bulaşmadık.

• Çiller'in ekonomi politikalarını nasıl buluyorsunuz?
• Politik ortamda birtakım ana kararların alınmadığı kanaatindeyim. Bir seçim arifesinde de ana kararların alınması zor. Ama artık alınması gerekiyor. Ülkemizde maalesef çok baskı grupları var. Politikacılar da onların etkisi altında. Bir kanun çıkarılıyor, iki grup bastırıyor ve onu değiştiriyor. Öteki bastırıyor, onu değiştiriyor. Sulanıyor. Vergide reform değil, bir şey yaptılar, onda bile onun bunun baskısıyla değişti.

Türkiye az seçim yaşamalı. Liderlerin kavgalarına taraftar değilim. Yine kavga ortamı başlatılıyor. On beş gün ABD'de kaldım, Clinton'ı TV'de ya 3 - 5 dakika gördüm veya görmedim. İnsanlar çok az politize olmalı.

• Ya Mesut Yılmaz.
• Daha denemedik. Denemedikçe de bir şey söyleyemeyeceğim.
• Gençlere ne önerirsiniz?
• Tecrübesiz diye önlerinin kesilmemesi şans verilmesi lazım. Vizyonu geniş, iyi bir nesil yetişiyor. Bazen gençler aceleci oluyor, çabuk zengin olmak istiyor ve yükselmek için gereken sabrı göstermiyorlar. Kendilerini ispatlamaları ve sabretmeleri lazım.

ÖZİLHAN'DAN KRİZ DERSLERİ

• Özkaynak oranını yüzde 70 - 80 düzeyinde tutun.
• Çok çeşitli sektörlere girmeyin.
• Her şirketinizin bağımsız olarak yönetilmesine izin verin.
• İnsanın makineden önemli olduğunu unutmayın.
• Kadrolarınıza sahip çıkın.
• Gerekirse küçülerek, mali yapınızı güçlendirin.